意见不同,也能好好说

※作者曾为亚马逊创建内部沟通流程，迅速解决各类分歧！ ※推特创始人埃文·威廉姆斯，《赋能》《上瘾》作者盛赞！ ※20+高频冲突案例，3个核心思维框架，8种高效应对手段。 ※文津奖作品译者亲译，《人体简史：你的身体30亿岁了》、百万畅销书《影响力》 ※特别会谈判的人都这样说话，不撕破脸也能轻松说“不”。 ※分歧再大也能好好说，每个人都要掌握的沟通元技能！

学会应对“分歧”，个人更有威信，关系更加亲密，团队更具效率！明明是我对，为什么爱人就是不愿意改变想法？下属声音变大、公开作对，如何化解矛盾，找回主动权？一旦关系紧张就放弃沟通，难道就此错失长期维系的人脉网？任何沟通都要经历“意见不和”的环节，正所谓不破不立。意见不同还能好好说，才是真正的沟通高手！作者介绍了8种沟通技巧，包括观察引发焦虑的原因、分辨自己内心的声音、善用认知偏差、仅抒己见且不推测他人想法、提出好问题、主动创建讨论、建立有安全感的分享空间、参与困难议题的讨论等。通过练习，读者能够：提前避免生活中可能重复出现的各类争执。与立场接近相左的人轻松达成共识，或找出有创意的解决方法。打碎生活和工作中的玻璃心，在勇敢说“不”的同时树立威信。学会在各种关系中有效表达不同的意见，是每个人都要掌握的沟通元技能！

巴斯特·本森（Buster Benson），曾在Amazon、Twitter工作、团队沟通平台Slack的经理人和产品团队负责人，拥有20年沟通模型经验。尤其擅长在紧张的工作环境中，促成各部门和客户达成有意义和具有建设性的合作。 在亚马逊工作期间，作者从一线客服做起，总结了一套与客户沟通并解决问题（几乎都是冲突和矛盾）的谈话流程，这套流程后被应用于亚马逊的UI产品线，用于更好地了解用户需求，落地UI产品形态，显著提升了亚马逊的业务能力，节约了浩大的斡旋成本。 后他协同两位优秀工程师，创造了一套内部沟通及协作系统，使亚马逊的员工更高效，期间受到贝佐斯的支持和鼓励。

引言为何我们不喜欢冲突?
误解1:分歧很糟糕
误解2:争论可以改变他人的想法
误解3:争论会消失
头、心和手
解决分歧,是一种沟通元技能
1观察焦虑从哪里来
一杯陈水引发的讨论
第一件要尝试的事
百吉饼会触发焦虑吗?
从焦虑的核心着手
2倾听内心的声音
四种来自内心的声音
权力的声音
理性的声音
回避的声音
第四种声音
可能性的声音
第二件要尝试的事
……

     1998年，我在亚马逊工作，当时它大约有2 000名员工。那时候的亚马逊只卖书和CD（激光唱盘）。它当时正处在一个需要大规模面试的超高速发展时期；7年后我离开时，公司已有15 000多名员工。那时候这个数字似乎很大，但到我最近一次查证时（2019年），亚马逊已经在全球拥有超过60万名员工。那是我第一次从事一份需要进行许多面试的工作。起初，我讨厌面试，因为它极大地分散了我的本职工作精力。还有一部分原因在于它难得出奇。在这么短的时间里，又只掌握了那么点儿信息，似乎不可能判断录用谁、拒绝谁。那时我也很年轻，没什么经验。离开亚马逊之后，我还在推特、Slack和其他几家处于超高速发展期的初创企业工作（对很多早期科技创业公司来说，超高速发展很正常）。在过去的20年里，我面试过1 000多人，这在科技行业其实并不少见。 考虑一下这样的场景：你在招聘小组里，有一名应聘者申请你团队中的一份工作。这份工作是项目经理—这个人必须做事井井有条，跟踪一个内部相互依存度很高的大型项目中的许多活动部分。他需要具备优秀的沟通技巧，因为他要跟很多不同的团队交流，而这些不同的团队还并不一定要向该项目经理所属的部门汇报工作。他需要靠前关注细节，因为他的工作就是确保毫无疏漏。你有一个小时来对这个人进行面试，然后对雇用此人表示支持或反对。这个决定会对你团队将来的生产力、团队成员的职业生涯、团队内部和上级公司的一大堆关系产生巨大的影响，而这一切无从预测。好了，现在去做吧。 难题一：信息太多 信息过载影响头的领域和观察。 刚开始的时候，我们甚至不会考虑会有很大比例的合格的求职者，因为光是把他们找出来就不容易。我们会把招聘信息放在几个高曝光渠道，但我们没法儿把它们投放在所有可能的地方。（就算我们能，我们也没法儿看完所有的求职信。） 我曾经担任某些岗位的招聘经理，一个职位可能会收到500封求职信。在这种情况下，第一关一般是把求职信分发给若干人，让他们选出最出彩的。最出彩的求职信，往往受制于我们的认知偏差。我们会留意到一些“有趣的”东西，它们将证实我们对这个职位的合适人选的假设，但这些东西不见得跟求职者的能力直接相关。 每当选项多得超过了我们的实际斟酌能力，我们就会依赖以下5种策略（代表50种认知偏差），把选项缩减到更便于管理的数量。 策略1：依赖背景（语境） 我们的注意力和记忆力都很有限，所以，我们会使用当前的背景（语境）来帮助提醒应该关注些什么。 策略2：脑海里出现什么就接受什么 我们最近想过或接触过的东西，会率先出现在脑海里，它们比其他事物更容易提取。 策略3：放大反常点 我们的大脑会突出强调那些不同寻常或出人意料的事情，因为它们更有可能是重要的。这些反常点有可能是威胁，也可能是机会。 策略4：注意新的和不同的东西 每当新事物出现或某事发生了改变时，大脑会提醒我们，因为它可能很重要。除了变化，我们还会注意变化的方向，这有助于我们判断它是好是坏。 策略5：寻找关键点 为减少需要思考的信息量，我们只关注那些自己认为以后需要记住的部分。 为培养面对信息过载的诚实的认知偏差，我们需要接受如下事实：我们的选择过程，并没有为所有的可能性提供公平的机会。我们从这一事实出发激发对话，挑选最合适的工具和流程，缩减选项数量以创建最合适的子集，因为我们知道，只要使用工具，就总能带来进一步的改善。 如果我们做好了这一点，当有人指出过程不够公平时，我们就不会感到焦虑，因为我们本来就知道。我们不会做出防御性的反应，反而可以利用他们的观点，帮助思考怎样让过程变得更公平，同时也知道它永远不会变得接近公平。我们的对话可以集中在不完美、预算、时间等灰色区域的权衡上。 难题二：缺乏足够的意义 模式匹配影响心的领域和定位。 我们利用认知偏差把零散的数据点变成故事，为我们创造意义。这种捷径的缺点是，我们对意义的探索有时会带来幻觉：我们用假设、概括和刻板印象来填补空白，接着却忘记了哪些部分是自己虚构的。 我做过的大多数面试都是30分钟或一个小时。有时候，面试前会先做一轮电话筛选，也有时候，如果面试过程中出现了新问题，还会做第二轮面试。之后，我通常会跟招聘小组的所有人讨论（可以是书面形式，也可以是面对面形式）候选人的情况，然后做出决定。这就是用来做出此类重大决策的典型信息量，尽管并不是太大，但考虑到招聘工作每天占用我50%以上的时间，它还是显得太多了。除了构建支持“强烈建议聘用”和“拒绝聘用”这两个决定的故事，我们别无选择。 构建故事最常用的方法是通过基于性别、种族、宗教和年龄的刻板印象进行模式匹配—所有这些特征都是受到保护的，法律不允许你基于此类特征采取歧视态度。但这并不意味着它不会发生，因为我们对这些特征的联想一开始往往是