知识管理 赋能商业决策的一站式工具

（1）打破传统认知，将知识管理融汇在商业决策中。知识管理和商业决策传统上被视为两个独立的领域，本书探讨了在供应链和全球化语境下实施知识管理以支持商业决策的各种有效途径。 （2）利用跨学科方式，教会读者进行跨界知识学习。将企业管理、信息系统、心理学、人工智能等各领域知识融汇在一起，打破知识边界，帮助读者进行跨界知识管理。 （3）融入前沿研究成果，充实经典知识管理理论。融入新鲜、前沿的知识管理研究成果，充实和完善经典知识管理理论，给读者引导和启发。 （4）精心挑选实践案例，有助于读者理解与应用。从研究领域和商界精心挑选简炼实例，鼓励读者分析各种组织和应用场景中的知识管理与决策实践。

以知识管理赋能商业决策，提升企业竞争力。随着知识经济变得越来越重要，对于组织来说，有能力将其知识转化为竞争优势是至关重要的。本书采用清晰的逻辑结构，剖析了经典的概念、模型和框架，包括知识竞争力和知识生命周期的构建、知识管理与商业决策的整合，提供了一种跨学科、跨领域的决策方法。同时，本书以前沿的研究成果为基础，强调知识管理需要跨越组织、供应链和伙伴关系的边界，而不是局限于企业内部的个人学习和共享。全书通过一个整体的框架论述了各章节之间的联系，以确保读者可以获得大量的可操作性知识，而不是仅仅孤立地、零散地学习。本书不仅适合商学院和管理院校的研究学者、授课老师和学生阅读，而且适合企业管理者及对知识管理和商业决策感兴趣的人士阅读。

刘少凤，英国普利茅斯大学商学院运营管理与决策学教授，欧洲运筹研究协会决策支持系统工作组董事会成员，在商学院向研究生教授有关知识管理的多门课程，拥有20余年教研经验，发表过150多篇研究论文。她担任《科根特商业与管理》（Cogent Business & Management）的编审，还担任《国际决策支持系统技术期刊》（International Journal of Decision Support System Technology）的副主编。

阅读指引
缩略语表
前言
第一部分知识管理：核心概念和模型
第一章知识管理导论
什么是知识和知识管理
知识和知识管理的价值
知识管理方式
知识管理——跨学科框架
第二章隐性知识与显性知识
知识分类
SECI模型（隐性知识与显性知识的转化）
场理论（知识空间）
第三章知识管理流程与生命周期模型
知识管理流程的主要阶段
知识管理的生命周期模型
第二部分培养组织的知识力
第四章组织学习
从个人到小组或团队，再到组织学习
组织学习框架
学习周期——单环、双环和三环学习
组织记忆管理
第五章学习型组织
学习型组织的定义
学习型组织塑造理论模型
贯穿各个学习型组织模型的交叉主题
第六章支持知识共享和学习的组织文化
组织文化的概念
组织文化分类
组织文化对知识共享和组织学习的影响
塑造组织文化，促进知识共享和组织学习
第三部分跨越知识边界
第七章实践社区
实践社区的定义、特征和生命周期
实践社区类型
实践社区是否可以管理
成功实践社区的特征及构建方法
第八章知识边界与跨界机制
知识边界
跨界机制
行业应用中的跨界知识活动
第九章知识网络
知识网络引言
网络结构属性
关系属性
节点属性
第十章信息通信技术赋能知识管理：物联网和大数据分析
连接知识管理与信息通信技术
物联网与知识管理
大数据分析与知识管理
第四部分利用知识支持商业决策
第十一章商业决策语境
商业环境对商业决策提出的挑战
不同业务方面及其相关决策之间的关联
不同层面的商业决策
第十二章人类的决策流程和知识需求
决策的概念
几种决策流程模型
决策需要知识支持
第十三章基于知识的决策支持系统
从决策支持系统到基于知识的决策支持系统
知识建模和知识推理的关键技术
基于知识的决策支持系统应用
致谢

     学习周期——单环、双环和三环学习 组织学习被界定为在多层面（学习广度）上剖析行动、假设、价值观和规则的迭代过程。具有反馈循环的此类迭代过程通常被称为学习周期。本节讨论学习的深度，即每个学习周期结束时组织所达到的学习程度。我们将侧重于介绍多循环学习，包括单环、双环和三环学习。 单环学习 单环学习指的是在不质疑或不改变系统基础价值观的条件下，在现有规则和规范内追踪和纠正错误的学习周期。因此，单环学习是重复和例行程序的产物。这意味着，不管遇到什么问题，组织多半会以同样的传统方式行动并遵循相同的模式。此类学习的成功例子包括决策规则。在组织能够很好地控制运营环境的情况下，预定义的决策规则对于运营层面的重复性例行程序会非常有用。尽管单环学习也可能会产生深远影响，但它主要侧重于具有直接或短期影响的具体活动。单环学习不把问题和错误放在整个组织语境下去分析根源，而是自成一个孤立的问题解决周期，其基础是过去获取的关于简单问题的知识以及未来类似情境的行为变化。单环学习被视作适应性学习。在这类学习中，个人要适应所要执行的工作。相应的经验教训会被记录下来并存储在组织记忆中，以供将来重复使用。 让我们以企业管理语境下的质量管理为例来探讨单环学习。单环学习包含四个步骤。质量管理周期的起点是质量绩效评估（生产系统的产出，比如工厂生产线的缺陷数量或呼叫中心的电话响应时间）。第二步是对照指定的质量标准来比较实际绩效。如果实际绩效偏离规定标准（就生产线而言，如果采用的是有名的六西格玛质量标准，则意味着每100万个产品的缺陷数量应少于3.4个），那么就有新的洞见和能力可供学习。然后工厂利用新的洞见和能力进行改进，比如改变投入条件，包括更加严格地把控供应商质量、生产一致性及人员培训，从而提高产出质量。每次检测到的质量问题都会得到纠正或解决，该流程相关知识也因此有所增加。不过，单环学习周期不会质疑或改变这一流程背后的基本价值观和目标。随着时间的推移，这会产生一种惯性，阻碍它适应不断变化的环境。 双环学习 双环学习指的是反思式学习过程，在此过程中，组织利用集体经验、失败和成功，不断修正基本管理变量，从而实现整个组织的持续学习和进步。这意味着，汲取的经验教训不仅用于今后类似情境的问题解决，而且用于重新评估并修正整个组织的基本标准、政策、程序和目标。换句话说，个人和小组或团队不仅要考虑是否发生了偏差以及如何纠正偏差，还要反思是否应更改“规则”。如有必要，组织可能需要“打破规则”， 优化或修正指导行动的框架，以避免问题或事件再次发生。因此，有人认为，双环学习比单环学习更适用于深度挖掘，从而为组织创造和获取新知识与新技能。在双环学习中，组织的规范和假设会受到质疑。因此，组织不会坚守过时模式，而是会建立一套新的规范和价值观，这往往会带来新的工作方式和行为方式。在双环学习中，框外思维、创造力和批判性反思十分重要。双环学习也被称为生成式学习，它的发生方式是再次审视并重塑基本的与思维和行为相关的假设和模式，即重新构建组织的价值观和系统。单环学习经常问到的一个关键问题是“我们做事的方式正确吗”，作为对比，双环学习应该提出的关键问题是“我们做的事情对吗”。与单环学习相比，双环学习的影响一般更加深远。双环学习的语境更加复杂、更具不确定性。在现实中，危机局面往往会带来双环学习机会。 让我们来看一个例子。如果组织的某个产品销售额急剧下降，而竞争对手的相同或类似产品销售额不降反增，那么组织对此的一种简单反应是假定市场和销售部门工作方式不正确或不够努力。继而，组织可能会决定增加市场和销售的资源投入，或者降薪甚至解雇员工以惩罚销售团队，这样组织将落入单环学习的陷阱。双环学习的处理方式是，分析销售额的下降并挖掘出根本原因。组织可能会发现，真正的原因在于产品设计，例如产品外观过时或丑陋、产品功能不足，或者产品定价过高——与竞品相比，它在客户眼中性价比不高。当组织发现真正原因在于产品设计和定价策略不当后，正确的决策应该是改进产品设计或定价策略，例如在产品开发过程的早期阶段就邀请潜在客户参与。这就是当前的“感知和响应”战略，即早期邀请客户参与以感知市场，并生产出客户愿意为之付费的合适产品，而不是采取“生产和销售”的旧战略。 三环学习 三环学习一般被视为对单环学习和双环学习这对孪生概念的细化、扩展或者说重组。从前几节中可以看出，单环学习带来的是适应行为和纠正行为，双环学习带来的是重构事件和问题的框架。三环学习带来的是新流程和新方法，从而让重构框架成为可能。因此，三环学习是对单环学习和双环学习过程的反思，即学会学习的过程，包括如何学习，为什么个人和小组或团队采用了这样的学习方式，以及是哪些规范、价值观和范式在指导他们的学习。三环学习可能涉及一