IT项目经理进阶之道

"融入作者十几年的项目管理职业感悟，涵盖IT项目管理范畴中的：成本、质量、时间、干系人、沟通等要点和作者的项目管理经验 从领导、客户、下属、供应商四个角度，介绍IT项目经理在实际工作中需要面对的挑战，以及一些常见问题的成因和应对方法 适合有志于从事项目管理工作的新朋友，或打算从技术转型管理的IT老兵，或已经具备丰富的IT项目管理经验的同行"

IT项目管理是计算机信息技术和项目管理两个方向学科的重叠领域，本书作为该领域的科普图书，以PMP项目管理理论知识为基础，结合T行业中真实的项目案例展开介绍。本书分为4章。前3章由浅入深地从一般性概念开始，逐步对一些职场中被热议的话题展开探讨，涵盖IT项目管理中范围、成本、质量、时间、干系人、沟通等各方面的管理要点和笔者的职场经验。第4章分别从领导、客户、下属、供应商四个角度来介绍T项目经理在实际工作中需要面对的来自各方面的挑战和压力，以及一些常见问题的成因和应对方法。 本书适合不同专业水平的IT项目管理人员、技术人员、产品经理和企业管理者，以及来自不同行业背景的PMP学员阅读。

"任海波,PMP项目管理专家，信息系统高级项目管理师。曾就职于北京世纪豪杰计算机技术有限公司、时趣互动（北京）科技有限公司、和睦家医疗集团。 在IT软件开发和互联网领域从业多年，从软件研发到PMO和项目集管理、研发团队管理，均有丰富的实践经验。精通PMP项目管理方法论，擅长优化设计流程，整合软件工程与项目交付管理。"

第1章 项目经理的生存环境
1.1 认识项目
1.1.1 什么是项目
1.1.2 什么是软件项目
1.2 IT项目经理应具备的素质
1.2.1 全才还是专才
1.2.2 技术人员的沟通问题
1.2.3 项目经理应具备的能力
1.3 项目经理资格认证
1.3.1 项目经理认证
1.3.2 敏捷体系认证
1.4 项目管理矩阵架构
1.4.1 项目管理架构雏形
1.4.2 弱矩阵（职能型）架构
1.4.3 强矩阵（项目型）架构
1.4.4 平衡（复合）矩阵架构
1.4.5 矩阵架构重要吗
1.5 职能经理和项目经理
1.6 PMO和项目经理
1.7 产品经理和项目经理
1.7.1 产品经理的前世今生
1.7.2 产品经理与项目经理的分工协作
1.8 甲方项目经理和乙方项目经理
1.8.1 不平等的利益共同体
1.8.2 谁来管理业务用户
1.8.3 不同的立场和心态
第2章 项目管理基本功
2.1 瀑布和敏捷
2.1.1 什么是瀑布
2.1.2 什么是敏捷
2.1.3 管理者的取舍
2.2 项目计划怎样做
2.2.1 项目计划的价值
2.2.2 如何制订项目计划
2.3 建设类项目和研究类项目
2.4 企业和组织对项目管理的影响
2.5 项目经理的责、权、利
2.6 CCB的重要性
2.7 项目经理的个人品牌和职业生涯
2.7.1 学会接受失败
2.7.2 坚持职业操守
2.7.3 职业晋升路线
第3章 项目管理工作中的争议和问题
3.1 IT项目经理的技术背景重不重要
3.2 如何界定项目是否成功
3.2.1 客观标准
3.2.2 主观标准
3.2.3 干系人和环境的影响
3.3 项目经理做人还是做事
3.4 敏捷是解决所有问题的银弹吗
3.5 人月为什么是神话
3.6 如何看待背锅和填坑
3.6.1 企业管理能力
3.6.2 辞职是逃避吗
3.6.3 环境的重要性
3.7 上线前总有解决不完的Bug怎么办
3.7.1 软件质量的特殊性
3.7.2 高级工程师的价值
3.7.3 是质量问题还是需求问题
3.7.4 是能力问题还是态度问题
3.8 怎样面对不可能完成的工期
3.8.1 项目管理四要素
3.8.2 问题的成因
3.8.3 “不可能”是主观的还是客观的
3.8.4 有理有据的谈判
3.8.5 寻求组织的帮助
第4章 职场案例
4.1 来自于组织和领导的压力
4.1.1 项目背景交代不清楚
4.1.2 项目授权不明确
4.1.3 项目经理权限受限
4.1.4 组织对项目不够重视
4.1.5 过于弱势的乙方
4.1.6 表扬信歪风
4.2 来自于客户的干扰
4.2.1 不确认的需求
4.2.2 频繁变更的需求
4.2.3 不现实的工期变更
4.2.4 计划外的工作
4.2.5 沟通渠道混乱
4.2.6 甲方的人事变动
4.2.7 不具体的验收标准
4.3 来自于团队的挑战
4.3.1 越级沟通，与项目经理争权
4.3.2 沟通障碍，不总结、不汇报
4.3.3 自我设限，没有团队精神
4.3.4 不服从项目计划
4.3.5 绩效低，出工不出力
4.3.6 突然离职
4.4 来自于供应商的管理危机
4.4.1 没有功劳，只有苦劳
4.4.2 达不到承诺的交付标准
4.4.3 店大欺客
附录 常用术语