老HRD给业务领导者的8堂人才管理课

"观点新颖，直击人心，促人深省，业务领导者人手一份的驭下指南。 责任+选择人+要求人+辅导人+激励人+评估人+保留人=成功的领导者 业务领导者的人力资源责任 选择人——岗位职责 有效招聘 要求人——制定目标 委派授权 辅导人—在岗授能 有效改善 激励人——及时赞赏 正向反馈 评估人—— 肯定进步 面向未来 保留人—— 职划发展 留人留心 人力资源管理的几个靠谱的逻辑 "

本书基于作者20多年的人力资源管理工作实践以及多年培训咨询的经历，将业务领导者日常团队管理中与人员管理、人才发展相关的内容做了归纳梳理，提炼出了一些比较通俗易懂的管理技术，并用案例帮助读者强化印象，方便业务领导者参照对比。同时作者还附上了职场感悟，希望此书能对广大业务领导者有所助力。 书中包含了业务领导者在日常工作中人员管理的7个方面：业务领导者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人，以及人力资源管理的靠谱逻辑。文中把业务领导者管理团队的核心内容拎了出来，既明确了业务领导者管理人和发展人的责任，又指明了方向和具体实施方法，很多内容学会后可直接应用于工作实践中。

邓玉金 资深人力资源总监，实战培训师，对外经济贸易大学国际商学院专业会计硕士校外导师，中关村人才协会人力资源专委会委员。 拥有多年大型国企集团、民企集团、外资集团的人力资源管理和综合管理实践经验；熟悉理、房地产、制造、矿山机械、网游、多语处理、教育、金融控股、金融地产、互联网金融等行业的人力资源管理规律；擅长公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计、公司价值链分析、人力资源IT项目推进等；对公司的人力资源管理、干部管理、运营管理、行政管理和分支机构管理有过深入研究和实践。

第1堂课业务领导者的人力资源责任
一、什么是人力资源003
（一）知识经济时代企业价值如何提高005
（二）企业经营的两个部分006
二、盖洛普的研究成果009
（一）盖洛普路径010
（二）Q12测评法与优秀经理的规范动作011
（三）敬业阶梯018
三、如何成为一名值得信赖的主管021
（一）认可、执行、宣贯公司的价值观021
（二）忠诚、担当、具有学习意识和学习能力024
（三）做正确的事025
（四）具有可信的表达能力025
（五）能够平衡自己的情绪026
（六）具有危机意识和成就意愿026
四、业务领导者的人力资源责任026
（一）业务领导者的部门管理职责026
（二）业务领导者的人力资源责任028
职场感悟：如果你是部门领导，员工不尊重你，处处和你作对，你该怎么办031
第2堂课选择人——理清职责有效招聘
一、你最想聘用的员工的特质035
（一）深刻了解工作的本质036
（二）良好的心态036
（三）较高的智商和情商037
二、人岗匹配的三个层次037
（一）人与岗位本身的匹配038
（二）人与部门经理的匹配038
（三）人与公司的匹配039
三、如何组建部门040
（一）人员定编流程041
四、如何招聘人044
（一）招聘什么样的人员044
（二）招聘的法则050
（三）业务领导者和HR在招聘工作中的分工051
（四）面试的流程053
（五）内部招聘057
职场感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不强的人，还是用能力强人品不好的人058
第3堂课要求人——制定目标委派授权
一、思考和测评：你会带下属吗063
（一）测评063
（二）向下属布置工作的三种常见的方法063
二、高效委派的五个步骤065
（一）明确委派任务的目标与对象066
（二）诊断员工在目标任务上的发展阶段067
（三）匹配合适的委派方式067
（四）界定结果的委派沟通068
（五）委派后的工作反馈和跟催072
三、工作目标设定的实战方法075
（一）目标制定与分解流程076
（二）三个步骤分解公司目标083
四、从目标到计划087
（一）设计个人月度工作计划087
（二）分解个人工作计划到每周、每日日程089
职场感悟：如果让员工写工作日报，每周写周报，每月写月报，会不会被骂090
第4堂课辅导人——在岗授能有效改善
一、基于情境的辅导097
（一）员工发展的四个阶段097
（二）匹配四个阶段的四种辅导（领导）方式106
（三）工作辅导的要点116
二、绩效辅导的基本步骤120
（一）持续不断地绩效沟通120
（二）提升员工业务能力的三种方式121
（三）辅导数据收集并形成记录124
三、两个教练式辅导工具126
（一）迪士尼策略127
（二）平衡轮工具129
职场感悟：有一个特别聪明、特别能干的员工，但是不听你指挥，该怎么办132
第5堂课激励人——及时赞赏正向反馈
一、思考137
（一）思考：员工激励的种类有哪些？不局限于物质激励137
（二）员工激励是投资，高效工作是回报137
二、有效激励机制的搭建141
（一）三个激励理论模型141
（二）靠谱的激励措施147
（三）需要把控的激励原则150
（四）人才类别与激励152
三、激励的工具：赞赏153
（一）赞赏的益处154
（二）赞赏的方式155
（三）赞赏的原则156
（四）当面表扬的四部曲157
（五）赞赏员工的十大心法158
四、激励的四个原则160
（一）公平原则160
（二）刚性原则161
（三）时机原则162
（四）清晰原则162
五、知识型员工的激励163
（一）知识型员工的特点163
（二）建立知识型员工激励体系164
职场感悟：绩效激励是一门技术，需要学习，不可以蛮干167
第6堂课评估人——肯定进步面向未来
一、绩效管理的PDCA171
（一）绩效计划171
（二）绩效实施与管理172
（三）绩效评估173
（四）绩效反馈面谈173
二、业务领导者与HR的绩效职责分工174
（一）业务领导者的绩效管理责任175
（二）HR的绩效管理责任176
三、考核前的准备177
（一）考核与工资发放挂钩177
（二）收集数据，起草个人工作总结177
（三）确定考评关系，核定考核表178
四、完成绩效考核的四步181
（一）个人自评181
（二）主管上级评价181
（三）间接主管评审182
（四）确定考核结果及汇总182
五、绩效结果的反馈184
（一）绩效沟通的意义和价值184
（二）绩效面谈的步骤185
（三）七类员工的沟通策略188
（四）绩效反馈面谈中的技巧189
六、绩效改进192
（一）绩效诊断192
（二）绩效改进方案设计195
职场感悟：中层经理必须要对绩效管理有清晰的认识，尽早提升197
第7堂课保留人——职划发展留人留心
一、思考：核心人才是什么201
二、从人力资源规划的角度看核心人才的保留202
（一）核心人才界定202
（二）选育用留的政策206
三、从绩效评估的角度看核心人才的保留207
（一）两个模型207
（二）从人才发展的角度看核心人才的保留209
四、探究人员离职的真正原因213
（一）为什么好不容易培养出来的好员工会走213
（二）不当离职带来的危害214
（三）员工离职征兆216
五、留住核心员工需要建立机制和体制217
（一）从战略的高度重视核心人才问题，树立人才培养意识217
（二）完善程序化沟通渠道，建立人员流失预警机制217
（三）建立落地的企业文化，达到文化留人的目的217
（四）建立企业内部人才规划管理制度，利用制度吸引人才218
（五）建立制度化的约束机制和长期的激励机制，引导人才有序流动218
（六）利用事业留住人才，做好经营员工的工作219
（七）建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值的动态的薪酬制度219
（八）建立核心人才继任机制220
（九）从招聘入手，把住源头关220
（十）让离职人才敢吃回头草221
（十一）提升各级主管的人员管理能力221
六、企业案例：某集团公司的后备人才发展方案222
（一）××集团学习地图222
（二）年度培训计划223
（三）××集团管理人才培养流程图224
（四）××集团管理人才培养体系分工表225
职场感悟：35岁到55岁是中年危机期，四个故事讲述中年人的不容易和对策226
第8堂课人力资源管理的几个靠谱的逻辑
一、人力资源的逻辑模型231
（一）市场环节233
（二）产品研发环节233
（三）产品生产或服务提供环节233
（四）销售环节234
（五）客户服务环节234
二、人力资源的管理模型234
（一）使命235
（二）愿景236
（三）战略237
（四）管理界面238
（五）工作分析238
（六）聘用管理238
（七）薪酬管理239
（八）绩效管理239
（九）企业文化240
三、三种企业管控模式240
（一）财务管理型241
（二）战略管理型242
（三）操作管理型243
四、三种人力资源管控模式244
（一）松散管理型244
（二）政策指导型245
（三）操作指导型245
职场感悟：为什么那么多公司想学习华为的企业文化，最终都失败了247
后记250

     第 1 堂课  业务领导者的人力资源责任 一个企业当下缺人往往是因为三年前没有做人力资源的规划。 从笔者 20 多年的人力资源管理经历和十多年咨询培训的实践经 验来看，人才梯队建设中最主要的责任人是各级经理人，而不是人 力资源经理人。但国内各级经理人往往会迫于业务压力，把最主要 的精力放在业务发展上，而忽视团队人力资源管理和人才梯队建设 这个核心职责，缺人的时候就请人力资源部门帮忙招聘。这当然没错， 不过长此以往，企业的发展就会无处借力。与能够培养人的企业相比， 只会用人的企业底蕴会差很多。 笔者与企业的业务领导者深入交流的时候，经常会发现他们不 是不想培养人，而是不会培养人，甚至不知道带人是自己的职责。 这也是笔者写作本书的目的。 本章节学习内容。 ·什么是人力资源 ·盖洛普的研究成果 ·如何成为一名值得信赖的主管 ·业务领导者的人力资源责任 一、什么是人力资源 人力资源的发展经历了以下几个阶段。 ·约翰·R.康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》 两本著作里使用“人力资源”一词，但与 21 世纪我们所理解的人力资源在含 义上相差很远。 ·21 世纪初，人们所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克 于 1954 年在《管理的实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源 拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”； 它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并且会给企业 带来可见的经济价值。 ·20 世纪 60 年代以后，美国经济学家西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提 出了现代人力资本理论，该理论认为人力资本是体现在具有劳动能力的人身上 的、以劳动者的数量和质量所表示的资本，它是通过投资形成的。该理论的提 出使得人力资源的概念更加深入人心。 ·英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道：“人力资源是 国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开 发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易 见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。” 从此，人们对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提出了越来 越多的解释。 ·国内权威说法对人力资源的定义是：人力资源是指在劳动生产过程中， 可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、 经验、品性与态度等身心素质。这个概念实际上把人力资源要素化了，而知识、 技能、经验、品性和态度都是我们在招聘面试过程中重点要考核候选人的内容。 国内也有两位教父级的管理大师，一位是华为的创始人任正非，另一位是 联想的创始人柳传志。他们都在各自的领域内做出了重要的贡献，对于人力资 源，他们也有自己独到的见解。 任正非强调华为专享可依存的是“人”，当然是指奋斗的、无私的、自律的、 有技能的人。华为目前有近 20 万名员工，其中有一半员工是研发人员，属于 知识分子，华为通过培育其价值观将这些知识分子变成战士。华为价值观强调 奋斗精神，但是华为的奋斗不是空虚的口号，华为的奋斗者是华为的控股股东， 奋斗者需要签订《奋斗者协议》。华为在协议中对于“奋斗者”做了界定，他 们都具有明确的特征，包括无私、自律和有技能。无私意味着有奉献精神，要 跟团队做好无缝衔接；自律意味着要管控好自己；有技能意味着要达到岗位工 作需要的基本技术要求。通过几个形容词的界定，华为的奋斗者就不用扬鞭自 奋蹄了。像华为这么大的企业，也依然强调公司最重要的是人，尤其是 2019 年， 当美国把华为放入“实体企业清单”后，华为所爆发出来的生命力和奋斗精神 特别让人惊讶。为了激励士气，华为定制了 2 万枚纪念章给中高层领导一人发 一枚，用以纪念奋斗的过程，也是纪念一个公司克服困难的过程。 柳传志谈创业之道时强调，企业经营实际就三件事：建班子、定战略和带 队伍。前几年一个偶然的机会，笔者和联想农业的人力资源总监交流时得知， 联想农业和联想高科技集团的背景是不太匹配的，所以他们希望建立一套更符 合农业发展方向的企业文化，脱离“建班子、定战略和带队伍”的套路。他们 摸索了很久后发现，其他所谓的思路跟“建班子、定战略和带队伍”这套思路 比起来麻烦多了，还讲不清楚，于是他们干脆回头使用原来的方法搭建公司， 思路果然变得清晰多了。这就意味着企业在成立之初，或者集团化的企业要建 立新的子公司或者开辟新的业务时，一般都是三步走。 ·第一步，建班