团队管理 带出有战斗力的团队

带团队是管理者在工作过程中必须面对的问题。团队是否有战斗力，员工的工作效率与能力如何会直接影响战略的达成。在这种情况下，管理者亟需一本带团队实战指南，打造一支有战斗力的团队。本书分为统筹篇、管理篇、做事篇，讲述了与带团队相关的方方面面，包括制定决策、设置与分解目标、建立沟通系统、监测竞争对手、传帮带机制、授权、绩效考评、薪酬与福利设计、内部竞争机制、制度与流程规划、定期开会与数据分析、精准复盘等，可以帮助管理者进化为更好的自己。本书是一本实战书，不仅具备可操作性、可读性，还符合行业趋势，具备前沿性。对于管理者来说，本书是实现团队价值提升的实用工具书。

周春堂，北京九牛私募基金管理有限公司执行合伙人，深圳天源迪科信息技术股份有限公司高级技术专家，人社部和工信部高级信息系统项目管理专家，互联网金融云服务先驱。在金融行业核心业务数字化及信息化领域有超过10年的建设及管理经验。先后在中国人民银行软件开发中心、广东奥马电器股份有限公司、北京准确智慧数字科技集团有限公司等机构担任过核心管理职位。曾参与过多家金融科技股权基金投资及并购重组等工作，具有丰富的金融科技领域和私募股权投资从业经验。

统筹篇 做协同且全面的安排
第1章 制定决策：高效能工作的开端
1.1 决策风格决定管理效率
1.2 个人决策PK群体决策
1.3 决策从来没有“正确答案”
第2章 设置目标：立足全局，明确发展方向
2.1 目标分类：两种技巧的运用
2.2 管理者设置目标的方法
2.3 目标清晰化的管理模式
第3章 分解目标：基于目标将任务细分
3.1 管理者如何分解目标
3.2 新型工具：逐级承接分解法（DOAM法）
管理篇 高效能团队养成之道
第4章 塑造个人魅力：领导力与管理能力的修炼
4.1 好领导的推荐能力
4.2 团队领导者的六种类型
4.3 为什么我的团队带不好
第5章 传帮带机制：助力员工迅速成长
5.1 “传”—-关注榜样的力量
5.2 “帮”——排忧解难的重要性
5.3 “带”——教技巧，重实践
第6章 学会合理授权：增强员工的积极性
6.1 哪些工作可以被授权
6.2 对员工留二分之一的信任
6.3 把权力的引线放在自己手中
第7章 建立沟通系统：双向交流，驱动效率提升
7.1 沟通的内容
7.2 沟通的方式
7.3 沟通的要点
第8章 绩效考评：要想管理好，绩效得抓牢
8.1 组建绩效考评小组
8.2 选择绩效考评策略
8.3 关注绩效考评重点
8.4 严格做好绩效改进
第9章 薪酬与福利设计：营造公平的工作氛围
9.1 薪酬设计：不要让薪酬变成“心愁”
9.2 福利设计：不过时的弹性福利
第10章 内部竞争机制：打造团队士气和凝聚力
10.1 PK机制：不服输的力量
10.2 积分机制：以积分论英雄
10.3 末位淘汰机制：绷紧员工的“弦”
第11章 团队文化建设：思想的聚焦与统一
11.1 管理者在文化建设中的作用
11.2 管理者的企业文化修炼
做事篇 督促员工把事情做好、做精
第12章 制度与流程规划：管理者也要有“铁腕”
12.1 做事之前，首先要有制度
12.2 管理与流程的“不解之缘”
12.3 与时俱进：制度与流程优化
第13章 定期开会：让员工有方向地做事
13.1 那么多会，都有什么用
13.2 会要怎么开，才有效率
13.3 协调会议，团队分歧早解决
第14章 数据分析：新时代管理者要拼数据
14.1 关于数据，管理者要清楚两大问题
14.2 数据时代，管理者必须懂数据分析
14.3 如何让数据分析指导决策
第15章 建立复盘系统：做好总结，扬长避短
15.1 准备阶段：尊重事实，全局准备
15.2 实施阶段：规范流程，确保落地
附录
附录1 员工工作目标计划表
附录2 员工月度绩效回顾表
附录3 员工日常考核表

     1.1决策风格决定管理效率 世界上“没有两片相同的树叶”。由于成长环境、受教育程度、个性和年龄等方面的差异，各行各业的管理者在价值观、管理方式、看待和解决问题的方式等方面都大相径庭，其决策风格也会差距悬殊。 1.1.1影响决策风格的核心要素 经济学家赫伯特·西蒙认为，信息使用方式和备选方案的产生方式是决定管理者决策风格的两项核心要素。 一是信息使用方式。部分管理者习惯做任何决策前都要研究大量数据。在管理学中，这类管理者被称为“优选化者”（maximizer）。“优选化者”执着于寻找很好方案，其决策通常依据充分，但可能会牺牲时间和效率。而另一类管理者则习惯于先做出假设，后在行动中验证。赫伯特·西蒙称他们为“易满足者”（sarisficer）。“易满足者”执着于关键事实，一旦得到能满足自己要求的必要信息，便会迅速采取行动。 二是备选方案的产生方式。“单焦点”（single focus）管理者制定决策时认为一套行动方案就足矣，而“多焦点”（multifcused）管理者则习惯决策前准备多套可行方案。前者倾向于使事态朝其所希望的方向发展，而后者倾向于根据形势的发展对决策进行调整。 西蒙依据信息使用和焦点两个维度制定了区别四种决策风格的矩阵，见图1-1。 但须知，不存在纯粹属于某种决策风格的管理者。决策风格恰当与否取决于具体情况，因此管理者需要具备运用四种决策风格的能力。例如，在某个团队环境中，管理者可能会因为时间或资料不充分而无法深入分析和细致考虑。不确定因素多的环境需要多焦点决策风格，而处于稳定的环境中，管理者会倾向采用单焦点决策风格。 1.1.2决策风格是动态发展的 研究表明，管理者的决策方式会受环境公开与否的影响。因为在公开场合，管理者知道自己的举动受大众关注，而处于非公开环境时，则没必要解释或者说明决策过程。管理学上将管理者在公开环境的决策方式称作“领导风格”（leadership style），将在非公开场合的决策方式称作“思考风格”(thinking style)。管理者不一定按自身的思考风格去进行决策，他们在面对众人与镜子时所做决策的过程截然不同。此种区别体现在做决策的方方面面，包括收集信息、提交备选方案、做出最终选择等。 低层管理者与高层管理者的决策风格大相径庭。优秀管理者的决策风格会随着职位晋升而不断改进。当管理者处于较低职位时，行动是工作关键，因为此时的工作多是销售产品或为客户解决问题等。而当职位升高时，管理者的工作则变为做出决策。为胜任新的职位，管理者需要学习新的技能并改变使用信息的方式和制订、评估不同备选方案的方式。若被提升为高层管理者后还以底层管理者的方式工作，会对职业发展产生极大害处，中层管理过早地效法成熟的高层管理的决策方式，也会阻碍职业发展。 管理者的主要决策风格会随着其事业的发展而变化。一名CEO的决策风格和一名一线经理的决策风格会接近相反。从“领导风格”上来看，管理者的职位越高，其决策时的开放度、受参与度、采纳意见的多样性就越高，指示性和命令性的占比则会逐渐下降。从“思考风格”上看，管理者更倾向收集大量信息并深思熟虑，趋近于成为“优选化者”。而且，在优选管理层，更多管理者偏爱单一行动方案。 随着管理者职位的提升，管理者与采取具体行动的团队一线接触得越来越少。为了获取信息，管理者有必要采用灵活型和综合型的决策风格来保持信息渠道畅通。这也是这两种决策风格在高层管理者中占比多的原因。而畅通的信息渠道又对“思考风格”的发展有益，因为高层管理者需要对大量信息进行分析，来找出很优的答案。在公开环境，高层管理者会集思广益，鼓励员工提供信息，在私下环境，管理者会利用这些信息去寻求很优方案，或者不断筛选备用方案，直至找出一种可行策略。即管理者的职位提升时，他们在“领导风格”上变得更具开放性和互动性，而在“思考风格”上更侧重于细致的分析。 P3-5