华为组织力

1.【畅销书《华为团队工作法》作者吴建国续作】 吴建国是华为原人力副总裁、华为人才体系构建者，历时两年打造重磅新作。 2.【系统阐述华为组织力打造的底层逻辑和实操方法】 华为30多年依然保持增长的活力充分证明：为客户创造价值是企业存在的专享理由，盈利只是结果而已。因此，要想持续打胜仗，必须首先成为一家真正以客户为中心的组织。本书从阵法、战法、兵法、心法、变法五大角度系统揭开了华为组织力打造的秘诀所在。 3.【解决企业“规模而不效益”的现实问题】 进入增长阶段，大多数企业业务持续增长的同时内部问题也累积加重，这让企业陷入进退两难的境地。华为的组织力建设实践，将有效帮助企业解决发展中的难题，持续打胜仗！ 4. 【创业者、管理者推荐】经纬创投创始管理合伙人张颖倾情作序，华夏基石董事长彭剑锋、创维董事局主席黄宏生、有赞创始人白鸦等诚挚推荐。

进入增长阶段，大多数企业都会面临 “规模而不效益”的窘境，业务的持续增长的同时内部问题也累积加重，继续向前，风险会越来越大，但不前进也是死路一条。 这些问题华为也遇到过。作为中国企业的一面旗帜，华为30多年保持持续增长活力的动能是什么，任正非多次坦言，强大的组织力才是华为持续打胜仗的法宝。 华为前人力资源副总裁吴建国继畅销书《华为团队工作法》之后，联合资深组织管理专家景成芳，从阵法、战法、兵法、心法、变法等角度系统阐述了华为组织力打造的底层逻辑和实操方法，希望能帮助高成长型企业解决组织建设的难题，走上基业长青之路。

吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔创研中心授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。 景成芳，现任深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人，专注于组织能力建设与人才管理的咨询和培训服务，多家上市公司的组织管理和人力资源管理顾问。工学、管理双硕士，实战型组织管理和人力资源专家，曾服务于西安交通大学、比亚迪股份等知名机构或企业，历任研发总监、人力资源总监、副总经理等职；具有中国电子、中国电科、中国兵器集团、中国航发、中国电信、中国医药集团、蒙牛乳业、OPPO、海康威视、TCL、创维等上百家企业管理咨询实践经验。

推荐序  从1 到10，需要强大的组织力  张颖 / V 自序1  华为组织管理三大定律 吴建国/ XI 自序2  组织力是决定企业成败的关键 景成芳 / XVII 第一章 迈向以客户为中心的组织 / 001 第一节  选择塑造组织 / 006 第二节  以宗教般的虔诚对待客户 / 014 第三节  打造以客户为中心的组织三步法则 / 022 第二章 组织阵法：以客户为中心的组织架构 / 027 第一节  组织架构演变的分合之道 / 031 第二节  以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织 / 045 第三节  以客户为中心的组织设计方法 / 062 第四节  人和组织的高度匹配 / 074 第三章 组织战法：以客户为中心的共享机制 / 085 第一节  信息共享：解决“不知道”的问题 / 088 第二节  能力共享：解决“不会做”的问题 / 098 第三节  利益共享：解决“不愿做”的问题 / 101 第四章 组织兵法：以客户为中心的人才管理机制/115 第一节  让人性的光辉在组织中充分展现出来 / 117 第二节  高成长性是人才的第一要素 / 124 第三节  让组织摆脱对“个人”的依赖 / 129 第五章 组织心法：以客户为中心的文化氛围 / 141 第一节  让“客户痴迷”成为组织之魂 / 143 第二节  让使命驱动“客户痴迷” / 151 第三节  让核心价值观驱动“客户痴迷”落地 / 155 第六章 组织变法：以客户为中心的组织落地 / 167 第一节  华为组织变革理念 / 170 第二节  以人为中心的组织变革 / 175 第三节  组织变革成功三要素 / 185 第七章 组织核心：打造一支持续打胜仗的团队 / 199 第一节  从自我觉察开始，切换心智模式 / 202 第二节  唯有合作，才有“团队” / 206 第三节  从团伙到团队，打造高管梦之队 / 213 第八章 以客户为中心的组织进化 / 223 第一节  组织进化的秘诀 / 225 第二节  开放，开放，再开放 / 228 第三节  打破平衡 / 231 结束语 / 241 附  录 锻造组织力的工具箱 / 243 后  记 永无止境的成长道路 / 263

     没有什么能够阻挡，你对伟大组织的向往 吴建国 刚刚接触任正非的时候，感觉他就是一位盖世英雄：才华横溢、勇猛无比。但时间久了，对他老人家就有了不一样的理解。其实他更像是一位筑梦者：把自己的梦想变成大伙的梦想，并激发大伙为了共同的理想而长期奋斗下去。 我终于想明白了，就企业家而言，所谓人性大师，其实就是一家企业的建筑大师。他的所作所为，都是为了缔造一家基业长青的伟大组织。正如他所说的：个人是渺小的，组织才力大无穷。 任正非对组织的理解，可以概括为任氏组织管理三定律。 第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。 早在1998 年，任正非就认识到，一家企业若想基业长青，必须依靠一套可以自我优化的组织机制，而不是依靠带头人或几个能人的智慧。否则，一定会因人而生，也因人而死。 1998 年，他给华为高管出了一道“无为而治”的命题作文。借用老子的“无为而无不为”，向管理层传递摆脱个人，建立一套“不废江河万古流”的组织机制的思想。从那时候开始，华为启动了长达十年的组织变革，打造出了组织能力的1.0 版本2008 年之后，继续进化这套系统，形成了今天你所看到的强大组织力。 组织的无为而治，就是任何人都不能凌驾于组织规则之上，包括领导人在内。套用今天的话，就是把权力关进笼子。这样一来，个人的不确定性，将不再会对组织的长期发展产生致命影响，从而让企业“长期活下去”成为一种可能。 第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的：企业存在的目的，就是为客户创造价值。 什么是以客户为中心的组织呢？就是以理解并满足客户需求为目标的组织。所有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是接近一致的。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理。也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的一体化运作模式。 第二定律为第一定律指明了方向。组织机制建设的目标，就是不断提升组织为客户创造价值的能力，从一般走向优秀，再从优秀走向很好。 第三定律就是组织必须长期充满活力。 组织活力随企业年龄的增长而递减，这是一个普遍规律，也就是所谓熵增。中国企业的平均寿命只有2.5 岁，任正非却希望华为能活600 年。 华为通过三大手段来持续对抗组织熵增。一是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体减少赘肉、加速代谢。二是开放系统，就是要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织。三是远离衡，就是不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到智能网，不断谋求为人类的发展做出更大的贡献。 2019 年年底，在中信出版集团的帮助下，我出版了《华为团队工作法》，希望助力中国企业解决引不进、选不准、用不好、长不大、调不动、送不走这“六不”难题。 但是，无论人的能力多强，干劲多足，如果“人人”，也就组织合力出现问题的话，每个人的努力都将大打折扣。只有实组织的不断进化，才能走出“规模而不效益”的窘境，实现企价值的长期增长。 因此，2019 年写书的时候，自己脑子里就在盘算，下一本书应该是关于组织的，也就是如何才能锻造一家强大的企业组织，于是就和组织发展的专家，我们基业长青公司的资深合伙人景成芳先生商量，由他来主笔创作一本组织力方面的书，这就是撰写本书的初心。 以我个人的理解，撰写这本书的目的，主要是回答困扰中国企业的三大核心问题： 1. 企业组织的目的究竟是什么？也就是说，组织的宗旨何在。我们的理解，就是必须成为一家真正以客户为中心组织。正如任正非所说，为客户创造价值是企业存在的专享理由，盈利只是结果而已。本书的第一章，就是为了回答这个最基本的命题。读完之后，希望你能对组织的定位和方向有更加清晰的理解和认识，不会误入歧途。 2. 为了成为一家客户中心型组织，你需要做好哪几件最关键的事情？从第二章的组织阵法（也就是组织架构）开始，到第三章的组织战法，再到第四章人才在组织中的价值体现，以及第五章如何打造很好的组织文化，希望你能够知道一家很好组织缺一不可的四大构件，从而刷新对组织的系统性认知，不再落入头痛医头、脚痛医脚的普遍陷阱。 3. 普通的组织，如何才能成就很好？我们所看到的很好组织，不管是亚马逊，还是华为，都有一个“从小白到高手”的演化过程。那么，你的高管团队需要做出什么样的努力以及企业如何才能实现阶段性跨越，逐渐成长为一家基业长青的伟大组织呢？本书的第六章、第七章和第八章为你指明方向、筑路搭桥。 最后还是要提醒各位读者朋友，书中的基本理念和方法指南只是我们的阶段性成果。恳请用批判性视角来咀嚼消化，从而转化成你对自身组织的理解并采取切合实际的行动。20 多年的企业实践下来，我个人最深的体会就是，组织的进化，极其艰难且永无止境。让我们一起在追索中前进吧。