组织绩效解码 激发价值创造的绩效体系设计

企业经营中最关键的命题是通过不断创造很好绩效，推动企业实现可持续发展。组织绩效的实现需要流程绩效、个体绩效的全力支撑，而个体绩效的实现又需要以组织绩效作为基础。如何在战略目标牵引下，实现组织绩效、流程绩效和个体绩效之间的协同一致是本书重点解决的问题。

企业经营中最关键的命题是通过不断创造很好绩效，推动企业实现可持续发展。组织绩效的实现需要流程绩效、个体绩效的全力支撑，而个体绩效的实现又需要以组织绩效作为基础。如何在战略目标牵引下，实现组织绩效、流程绩效和个体绩效的协同一致是本书重点解决的问题。本书从绩效文化建设、绩效组织管理、战略目标制定、绩效指标提取、融合流程绩效、绩效目标落地、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效辅导与改善、绩效激励设计十个方面，阐述了组织绩效解码的方法和工具，是企业开展绩效管理的实践性指导手册。本书适合企业中高层管理人员、热力资源部门负责人际管理咨询人士阅读使用。

孙科柳，北京华通正元管理咨询有限公司创始人，湖南人才市场有限公司首席咨询顾问，教育部“十二五”职业教育管理课题专家组成员。 常年担任多家上市公司和新兴创业公司管理咨询顾问，在企业文化落地、组织变革、流程优化、绩效体系建设、领导力解码、人才发展体系建设、组织经验萃取等方面具有丰富的项目操作经验。

第1章绩效文化建设
1．1远离绩效管理的误区2
1．1．1部门与公司博弈业绩目标2
1．1．2重视个人绩效、忽视组织绩效3
1．1．3不同层级的考核指标无差异5
1．2建设高绩效文化，共识绩效价值观6
1．2．1高绩效文化是领先企业的共性6
1．2．2具有高绩效文化的企业能够充分激发员工的热情8
1．2．3建设高绩效文化，实现企业与员工的双赢10
1．3打造价值创造链管理循环12
1．3．1从价值创造的角度来考核评价13
1．3．2组织目标的实现是价值分配的基础15
1．3．3打通持续激发组织活力的价值创造链16
1．4责任结果导向，聚焦价值创造18
1．4．1价值创造以责任结果为导向18
1．4．2对员工的评价看贡献，而不是看加班加点20
1．4．3茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子21
1．5以奋斗者为本，多劳多得22
1．5．1分配激励上向奋斗者倾斜，导向冲锋22
1．5．2不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报24
1．5．3干部提拔要向奋斗者倾斜25
第2章绩效组织管理
2．1绩效管理需要良好的组织保障28
2．1．1建立绩效管理体系及组织绩效管理机制28
2．1．2成立绩效管理组织机构29
2．2直接主管是绩效管理的第一责任人31
2．2．1管理者要积极承担绩效管理责任31
2．2．2直接主管要肩负起对员工的传帮带责任33
2．2．3直接主管要持续追踪员工绩效达成过程34
2．3绩效管理需要各方协同配合36
2．3．1高层要重视并支持绩效管理36
2．3．2人力资源部只是绩效管理的组织者38
2．3．3员工自身是绩效管理的主人翁40
2．4绩效管理体系的健全与完善41
2．4．1构建绩效追踪体系41
2．4．2绩效管理三权分立43
2．4．3建立绩效结果的申诉机制44
第3章战略目标制定
3．1战略指明了企业的发展方向50
3．1．1没有战略的企业是无舵之船50
3．1．2制定清晰的企业战略目标52
3．1．3“工欲善其事，必先利其器”——业务领先模型53
3．2深入洞察市场，聚焦战略机会点55
3．2．1通过“五看”模型深入洞察市场55
3．2．2明确当下和未来的战略机会点61
3．2．3清晰描述并构建战略意图63
3．3构建战略控制点，把握战略机会66
3．3．1不在非战略机会点上消耗力量66
3．3．2通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点68
3．3．3战略机会点排序，实现战略决策70
3．4从战略规划导出年度业务计划73
3．4．1战略规划与年度业务计划间的衔接关系73
3．4．2导出可落地执行的年度业务计划75
3．4．3加强年度业务计划管理77
第4章绩效指标提取
4．1战略澄清，达成共识82
4．1．1理解企业使命、愿景和价值观82
4．1．2全员沟通，上下同欲84
4．1．3战略解码是战略落地执行的关键86
4．2导出战略KPI87
4．2．1识别并提炼关键成功因素87
4．2．2绘制战略地图，化战略为行动90
4．2．3基于关键成功因素与战略地图，导出战略KPI93
4．3基于平衡计分卡，确定指标库96
4．3．1基于部门职责，确定部门责任归属96
4．3．2遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地98
4．3．3导出组织指标库101
4．4从关键任务到年度重点工作管理105
4．4．1明确关键任务105
4．4．2输出年度重点工作107
4．4．3年度重点工作是实现企业战略目标的抓手109
4．5绩效指标体系适配组织与业务发展需要111
4．5．1基于企业业务重点，优化绩效指标体系111
4．5．2设置跨部门指标，打破部门协作壁垒112
第5章融合流程绩效
5．1业务绩效与流程绩效并存116
5．1．1业务流是企业运营一切工作的原点和基础116
5．1．2流程绩效是组织绩效与员工绩效之间的桥梁118
5．1．3基于目标实现要求，开展组织调整与流程优化119
5．2建立高效协同机制，推动组织目标的实现122
5．2．1基于组织目标，分析组织结构122
5．2．2建立灵活适配的项目型组织125
5．2．3做好项目型组织的绩效管理，提升协同力127
5．3通过流程梳理，明确差距129
5．3．1开展重要度分析，识别核心流程130
5．3．2梳理核心流程，明确流程现状与绩效目标的差距133
5．3．3提炼并呈现造成差距的因素135
5．4向流程化组织进化，实现流程协同137
5．4．1基于战略目标实现的流程优化137
5．4．2向流程化组织进化，明确流程角色与责任140
5．4．3将流程责任与绩效捆绑，培养员工的流程意识142
5．5将流程绩效融入绩效管理体系144
5．5．1量身定做流程绩效体系，支撑企业战略执行144
5．5．2根据评价内容选择合适的流程绩效评价主体145
5．5．3让流程管理制度化，确保流程符合绩效目标146
第6章绩效目标落地
6．2制定部门绩效指标154
6．2．1梳理部门职责，确定部门重点工作155
6．2．2基于责任分解矩阵，制定部门绩效指标156
6．3部门主管要为组织绩效负责158
6．3．1组织绩效不等于部门主管的个人绩效159
6．3．2部门主管要辅导员工制定个人绩效目标160
6．3．3将组织绩效与个人绩效捆绑162
6．4个人绩效要支撑组织目标实现165
6．4．1让员工充分理解组织绩效目标165
6．4．2个人绩效目标要体现岗位独特价值166
6．4．3个人绩效结果要贡献于组织绩效168
6．5绩效指标应用设计169
6．5．1绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标170
6．5．2基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重171
6．5．3明确绩效指标的计算公式与数据来源174
6．6绩效目标的反馈与共识176
6．6．1绩效目标是组织上下认同的176
6．6．2召开研讨会，充分沟通178
6．6．3目标通晒，达成共识179
第7章绩效考核评估
7．1正确理解绩效考核182
7．1．1绩效考核不是“秋后算账”，而是引导员工正确做事182
7．1．2明确绩效考核中各方的角色关系183
7．1．3通过绩效考核，持续提升团队绩效185
7．2绩效评价的公平公正186
7．2．1以客观事实和数据为依据，优选限度地确保公平公正187
7．2．2效率优先，兼顾公平188
7．2．3没有绝对的公平，但是机会是均等的189
7．3分类分层实施绩效考评191
7．3．1组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”191
7．3．2用绝对考核，牵引组织不断改进192
7．3．3分层分级绩效考核193
7．4绩效评价的标准197
7．4．1多打粮食，永无止境197
7．4．2绩效评价还要关注长期贡献198
7．5绩效结果正态分布199
7．5．1绩效结果要有区分200
7．5．2识别、统计每个员工的绩效结果200
7．5．3绩效等级划分和比例控制202
第8章绩效结果应用
8．1利用绩效结果进行薪酬调整206
8．1．1基于绩效等级矩阵确定调薪幅度206
8．1．2绩效等级不同，调薪幅度不同208
8．1．3科学设定用于调薪的档差209
8．2绩效结果直接用于绩效奖金分配211
8．2．1组织绩效结果影响团队成员绩效比例211
8．2．2基于组织绩效结果确定奖金包212
8．2．3个人绩效结果直接影响员工的绩效奖金213
8．3绩效结果是员工职位变动的重要参考215
8．3．1优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任215
8．3．2对绩效不佳的员工，有针对性地予以调岗或降职217
8．3．3实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员218
8．4制订能力开发与培训计划219
8．4．1绩优员工优先获得人才发展机会219
8．4．2基于绩效差距，制订员工培训计划220
8．4．3了解绩效优秀员工的特征，为人才选拔提供参考223
8．5综合分析绩效结果，改进管理224
8．5．1开展绩效结果综合分析，找到组织问题225
8．5．2基于组织问题，及时且有针对性地改进226
第9章绩效辅导与改善
9．1绩效辅导与员工成长230
9．1．1绩效辅导例行化230
9．1．2绩效沟通是面向未来的改善232
9．1．3通过绩效沟通促进员工成长234
9．2绩效辅导前的准备236
9．2．1分析员工的类型与绩效表现236
9．2．2明确绩效辅导的目标238
9．2．3准备好绩效辅导所需要的材料240
9．3有针对性地实施绩效辅导242
9．3．1不同绩效结果的反馈侧重点不同242
9．3．2根据员工的持续表现进行有针对性的绩效辅导244
9．3．3基于员工发展阶段开展绩效辅导244
9．4绩差人员的改进计划246
9．4．1诊断分析绩差原因246
9．4．2有针对性地制订绩效改进计划248
9．4．3实施绩效改进计划250
第10章绩效激励设计
10．1用合理的价值分配撬动更大的价值创造254
10．1．1价值分配要向奋斗者倾斜254
10．1．2设计合理的薪酬激励制度255
10．1．3很好贡献时间段给予很好回报257
10．2薪酬包弹性管控机制258
10．2．1以贡献定薪酬259
10．2．2薪酬包的弹性管控与调整260
10．2．3战略补贴不纳入部门成本264
10．3推行获取分享制，多劳多得265
10．3．1实施自下而上的获取分享制265
10．3．2奖金体现绩效与贡献，多劳多得266
10．3．3“给火车头加满油”，激发员工奋斗热情268
10．4用合伙人制度绑定奋斗者，共创共享269
10．4．1形成合伙人制度，稳定骨干团队270
10．4．2以股权激励捆绑关键人才271
10．4．3动态化调整优化股权激励制度273
10．5明确福利的保障意图，控制福利成本275
10．5．1制定多元化福利保障体系275
10．5．2福利制度不能导向“太平主义”277
10．5．3福利保障要向艰苦地区倾斜278
参考文献280