领导力18项修炼

组织能力是指领导者正确运用手中权力，按照一定的计划和目的，把分散于不同时空序列中的人、财、物等各种社会资源有机组织到一起、并实现协调运作的能力。组织能力是领导者不可缺少的重要领导能力之一。

一、组织能力修炼
1.1组织能力的分解与合成
1.1.1总揽全局的能力
1.1.2组建团队的能力
1.1.3沟通协调的能力
1.1.4扬长避短的能力
1.1.5果断指挥的能力
1.2提高组织能力的根本途径
1.2.1倾听整合别人的意见
1.2.2清楚阐明自己的观念
1.2.3赢得别人衷心的支持
1.2.4在团队和效率上下功夫
1.2.5组建一个目标团队
1.2.6掌握巧妙有效的组织方法
二、决策能力修炼
2.1领导决策的原则
2.1.1决策应有备选方案
2.1.2忌非科学因素干扰
……

    使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。
     1．2．3赢得别人衷心的支持
     有一种说法：成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，其余的70％，则是由该组织成员的支持程度所决定。
     相较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位和权限重要得多。
     支持和信赖究竟是什么呢?从伦理道德的观点来看，我们可以将其认为是人性，是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考，就是身为一个代表人的说服力。
     领导者即组织代表人，代表人的工作肩负着所有成员的共同意见，为成员争取利益，并与组织外的人交涉谈判。因此，领导者的交涉力、说服力的优异与否就成为成员对领导者信赖及支持的关键因素。领导者代表组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话，争取该争取的利益，这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功时，领导者不但要自咎其责，还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范，将会令所有成员折服，自然产生支持及信赖的感情。
     反之，若领导者每次交涉都失败，并不断地推卸失败的责任，将使成员离心离德，产生拒绝合作的倦怠感。或者说，领导者一旦交涉成功，即理直气壮地独占功劳，也会引起成员的反感与排斥。
     总之，不论是多么小的单位，身为领导者都必须有领导者的意识力，诚心诚意地努力，尽量为成员谋求福利，自然会使成员由衷感动，从而赢得支持与信赖。
     此外，必须在以下四个方面进行努力。
     (1)诚恳而不虚伪
     心理学家曾对500余人进行过测试，居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等，而不良品质主要是没有诚信、欺骗、奸诈等几种。
     诚恳是人际交往中如金子一般的品质，诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手，而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友，这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时，无论你是否与他存在事实上的竞争关系，一定都要做到坦诚相见、以诚相待。
     有些人认为，要想得到同事的好评与赞美，只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上，这是极为错误的，结果只能是事与愿违。
     培根有句名言：“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子，同时具备这两者的人，是幸福的。”
     (2)随和而不固执
     人们爱将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看作不同流合污，其实，这不是固执的体现。
     随和与固执，是两个接近相反的概念和态度，所导致的结果也相反。
     固执的人，是相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空间概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。
     随和是为人亲和、宽容，是热爱生活、热爱他人的表现。随和的人，有人生的快乐，有众多的朋友，对同事和领导都不拘不束不苛求，这样反而更容易让上司欣赏自己，让同事赞美自己。
     (3)自信而不自卑
     自卑的浅层表现，是认为别人看不起自己，而深层的体验则是：自己看不起自己，即缺乏自信。
     自卑的人，并不一定真的能力差。例如，第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林，在遇到权威挑战的国际会议上，竟然违心地承认自己的发现是错误的，将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。
     弗兰克林的悲剧在于，由于他缺乏应有的自信，致使自己丧失良好的机遇。
     存在主义心理学认为：相信自己是社会进步的动力，最值得信赖的是自己的智慧和潜能，而不是别人。
     假如你自己都无法做到相信自己，那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之，只能导致这样的恶果：每一位同事都认为你是一个无用的庸才。
     谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系，更不会赞美一个庸才。如果他这样做的话，他也会被别人认为是一个庸才。
     (4)热情而不冷漠
     热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作，二是热情地关心和帮助自己的同事。
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