中产新优增全流程

从寻找哪些准增员族群（找对人），遵循什么样的流程（做对事），到按照什么样的逻辑进行面谈（说对话），通过增员中每个关键步骤的解析与呈现，帮助读者建立一个可持续发展的增员体系。

本书是《顾问式优增》的姊妹篇，侧重整个优增的操作流程。
本书总结了作者在保险业18年的团队管理和教练经验，并结合最近几年保险行业的发展形势，归纳出了一套适合现阶段保险市场的组织发展模式。
从寻找哪些准增员族群（找对人），遵循什么样的流程（做对事），到按照什么样的逻辑进行面谈（说对话），通过增员中每个关键步骤的解析与呈现，帮助读者建立一个可持续发展的增员体系。
本书中既有针对行业形势的分析，又有每个具体工作环节的实操建议，是一本指导寿险营销团队组织发展的操作指导手册。

吕一丁，中国人民大学经济学学士，中科院心理研究所心理学硕士；企业教练、人本主义取向心理咨询师、团体治疗师；国际金融保险管理学院（LOMA）高级寿险管理师。18年保险行业培训及销售团队管理经历，其中6年保险业咨询及教练经历；曾任某外资保险公司营销部负责人，中资保险公司银行保险部门经理；专注于为金融业提供团体技能训练和个人成长性咨询；著有保险销售案例集《心安集》，增员案例集《顾问式优增》。

第一章优增新知——究竟什么是优增？
为什么是城市中产005
边界感改变了沟通模式012
在分化的焦虑中寻找机会017
增员比自己优秀一点点的人023
职业自主是中产的普遍向往030
第二章找对人——寻找处于职业窗口期的目标族群
从下行行业寻找希望的种子043
职场困境总会阶段性出现050
在事业和家庭两端奔波的职场妈妈059
全职妈妈与二孩妈妈068
优增到底要不要筛选？075
第三章做对事——什么是可持续发展的优增体系
循序渐进的增员流程087
一阶活动：从现状找动力098
二阶活动：分目标族群的小创会105
访谈：讲述自己的英雄之旅116
匹配性邀约126
生生不息的可持续模型134
第四章说对话——以动力为核心的面谈
保持对动机的敏感度144
积极关注的神奇作用152
强化动力：从未来寻找职业缺口160
匹配上动力，才是有效的拉力167
阻力化解需要动力和优势发现173
尾声孩子真正的起跑线是父母的格局和视野
总监心声做高瞻远瞩的团队长
致谢

     比如说，一个月收人一万元左右的保险从业者，很难去增员一个年薪百万的人，这两个人因为收人的差异，对生活和工作的理解和追求，可能有很大的不同。 但一个月收入万元左右的从业者，去跟一个月收入两三万元的人去谈职业规划，就是可以实现的，因为这两个人对于工作和生活的未来，能够看到的高度是比较接近的。 这个过程就是向上优增一点点。 而一旦一个月收入两三万元的人，成为你的保险合伙人，他可以接触到月收入三五万元的人，并且实现有效增员。那么月收人三五万元的人，就可以增员年薪80～100万元的人；年薪80～100万元的人，就可以去增员年薪百万以上的高级职业经理人，或者是企业主。 在这个逐渐递进的过程中，优增就像一个阶梯，它在一阶一阶地改良团队基因。而从个人的发展角度，随着团队成员来自越来越高的收入阶层，作为团队主管本人的收入也会稳步提高，进而也实现了自己和家庭的阶层跃迁。 第二个角度，增员比自己年轻一点点的，或者年长一点点的。 要保持团队的活力和生命力，团队成员年轻化是一个必然的方向。 但如果你是一个60后或者70后的团队长，也许你会发现，有时跟90后或者00后沟通，会有一种找不到重点的感觉，甚至他们说的某些词汇你都听不懂。 因为你们中间有接近一代人的年龄差距，这个差距带来的是巨大的文化和价值观差异。 要解决这种因为年龄差异带来的沟通障碍，有效的办法，就是增员比自己年轻一点点的。通常来说，3～5岁的年龄差异，是非常容易跨越的。你可以增员比自己年轻三五岁的，然后让比自己年轻三五岁的团队成员再增员比他年轻三五岁的。以此类推，这就搭建了一个团队年轻化的阶梯。 而通过这种方式建立起来的团队，团队成员包含了丰富的年龄跨度，团队会更加多元化，生命力更强，在市场上的辐射力也更广。 这个与年龄相关的优增阶梯，反过来也是成立的。 如果你是一个90后的保险创业者，吸引同样是90后的团队成员，是件相对容易的事情。但如果团队成员都比较年轻，去服务资产状况良好的中年客户，可能会因为生活阅历积累不足而有些吃力。 所以在组织发展的过程中，有意识地增员比自己年长三五岁的人，再让这些比自己年长三五岁的人，去增员比他们再年长一点点的人。通过搭建一个向上的年龄阶梯，让团队成员的年龄构成趋于成熟化。 第三个角度，从职业发展阶段、行业背景等多方面考量，搭建不同的优增阶梯。 曾经有位主管在教练课上提出自己的一个困惑，说为什么每次跟那些企业高管沟通的时候都会心里发虚，虽然觉得对方很出色，很想增员对方，但在交流的过程中，接近不能把控面谈方向。 这位主管30岁，之前的职业背景中，优选的职位是一个五六人的小团队的领头人(Team Leader)。属于职场序列中的初级管理者。 有限的职场经历，让他在面对那些职场阅历丰富、位高权重的高管时，明显底气不足。 企业高管当然是非常好的优增对象，但对于这位主管当下所处的阶段，这一类人却并不合适。对于他来说，更适合的优增对象，是比自己稍微大几岁、管理幅度大一点点的中级管理者。当这些曾经是中级管理者的团队成员来到保险行业之后，他们就可以增员比自己管理幅度更大一点、级别更高一点的管理者。逐渐递进，最终达到企业高管这个圈层。 行业背景也是一样的。 曾经有一个教练课上的主管，她原来是全职妈妈，转型做保险后，就增员了同小区另外两个全职妈妈一起来做保险。这两个妈妈，又进一步增员了几个同小区的妈妈。很快，他们团队就有了七八个人，而且都是来自同一个小区的妈妈。 但紧接着问题就来了。这些团队成员的客户市场有着高度的重合度，彼此之间难免有竞争，无论是销售还是增员，都遇到了发展的瓶颈。 这个小团队要实现进一步的发展，就需要在增员的方向上，有意识地选择和自己背景有差异的准增员。 比如全职妈妈，可以从孩子的社交圈中去找某个职场妈妈作为突破口，这就把团队可以服务的市场，延伸到某个具体行业了。 P24-27