自驱力 优衣库经营者实战笔记

"★作者宇佐美润祐，迅销集团原执行董事、优衣库人才培养机构负责人。 ★领导自我方程式，构建自驱力的基本要素！作者在书中提出了“领导自我方程式”，即自我事业化 × 创造羁绊 = 飞跃式成长，并就每一要素进行拆解，手把手教你唤醒内在的自驱力。 ★从“经营者养成”到“经营者实战”，三个方面10条要诀，开启自驱力按钮。作者在书中具体介绍了优衣库培养人才的实战理念，共三个方面10条要诀，在工作中寻找意义。"

本书作者是迅销集团原执行董事、优衣库人才培养机构负责人。他于2011年下半年参与创作《经营者养成笔记》。他在书中具体介绍了优衣库培养人才的实战理念——如何“培养靠前的优秀的自己、培养伙伴、打造不错的团队”。在优衣库，“你记笔记的数量、使用笔记本的频率与你的身份和地位直接相关”。希望这本《自驱力：优衣库经营者实战笔记》能够成为帮助你超越自我的人生跳板。

前言
第一章直面问题
这样下去，日本企业就惨了
平成时代30年的企业发展
两个本质问题
领导力：构思“企业愿景”并抓住问题的能力
员工自律性
第二章领导自我方程式
领导自我的构思背景
战略的质量和成果悖论
单靠事实和逻辑无法得到结果
邂逅“领导自我”思维方式
成为波士顿咨询的合伙人
人生导师野田智义先生的发问
领导自我的原型
40岁前拥有坐享其成、结果尚可的人生
专注于跳高的15年间学到的东西
塞翁失马，焉知非福
回顾40岁前的人生所获得的启示
践行领导自我
加入波士顿咨询公司
成为迅销集团（优衣库）的人才培养机构负责人
加入埃森哲咨询公司
领导自我训练营
再次领导自我：尝试创业
领导自我方程式
自我事业化
创造“羁绊”
自我事业化和创造“羁绊”的三种方法
人生曲线
绘景
自我渴望
第三章优衣库人才培养体系
全球第二大国际品牌
改变服装、改变常识、改变世界——在成熟的服装行业掀起产业革命
优衣库的革新轨迹
服务理念的革新：自助
商业模式的革新：SPA模式
产品的革新：摇粒绒的诞生
店铺的革新：SOHO全球旗舰店
“客户发掘”的革新：中国业务
业态的革新：极优（GU）的诞生
店铺经营模式的革新：很好的门店经营
数字化革新：黎明计划
品牌概念的革新：从“造服于人”到“服适人生”
革新的根源在于领导自我
优衣库对“经营者”的定义
分形组织
《经营者养成笔记》
推荐“百读”的内容
经营者是取得成果的人
经营者必须具备的四种能力
培养靠前的优秀的自己
不变则亡
我都做了哪些事
树立高远的志向
穿宽大的衣服：通过试炼来蜕变
解除自身的束缚
持续磨炼自己
防波堤：柳井正先生的训斥
培养伙伴
全心全意、全身心
点燃心中的火焰
“教育=实践”
打造不错的团队
比任何人都想赢
人人都是主角，全员经营实践
接班人计划
在优衣库担任人才培养机构负责人的岁月
以《经营者养成笔记》为支柱
《成为宇佐美润祐的推荐阅读笔记》
给柳井正先生和优衣库全体员工的一封情书
第四章改变自我，改变组织
10条要诀
改变自我的四个实践方法
制订改变自我的计划
使僵化的思维积极起来
摆脱“窝里横”
即使遭遇失败，也要坚持下去
改变组织的四个小贴士
以可燃性人才为目标——2∶6∶2法则
打破“同床异梦”和“一枕黄粱”
凭借“三位一体”选拔人才
营造允许失败者复活的挑战性环境
第五章职场人生的前景已一览无遗
日本人年纪越大越感到不幸的理由
以利他之心为判断基准
你在为社区做贡献吗？
40岁得考虑职场人生的前景
40岁是个转折点
人到40岁应有自己的志向
归结于改变自我的计划
领导自我任何时候都不算晚
结语

     平成时代30年的企业发展 我在战略咨询界已经打拼20多年，其间痛心疾首地感受到日本企业这样下去就真的糟了。 哪里糟了呢？从VUCA环境易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）的缩写的角度讲，当行业环境中难以预测的干扰因素找上门来时，日本企业的应对能力远远达不到全球化竞争的标准。如今，我们已告别平成时代（1989—2019年）进入令和时代，当试着回顾平成时代这30年日本企业全球市值总额的变化时，你一定也会惊愕万分（图1-1）。 1989年全球TOP10的企业中有7家是日本企业，TOP50中有32家是日本企业。 图1-1  1989年和2018年时的企业全球市值总额排行TOP10 随着步入“日本第一”的时代，日本企业受尽赞誉。以日本电报电话公司为首，排行榜中一连串的银行、电力和电机制造商都是日本企业。 到了2018年，全球企业TOP10中已没有日本企业，能进TOP50的也只有丰田汽车公司一家了。 全球排行很好的企业是以苹果公司、亚马逊公司、谷歌公司和脸书为代表的美国企业群，以及以阿里巴巴、腾讯、百度和华为为代表的中国新兴企业群。当然，说到1989年的盛况时，我们应该清晰地认识到：那时是因为受到股票泡沫、房地产泡沫和日元升值三大因素相互叠加的影响，日本企业的市值总额才会如坐了火箭一般在短时间内达到一个极值。以上就是对比平成时代开头和结尾后所得出的严肃的结论。 尽管形势如此严峻，由于当前业绩尚可，实现了利润的稳步增长，日本企业仍未感受到巨大的危机即将到来。平成时代的30年间，一直保持着在固有业绩基础上持续递增的后视镜型经营模式，日本企业已经在世界性的价值创造竞争中居于人后了。进入令和时代后，如果这种后视镜型经营模式不改变，日本企业和世界很好企业之间的差距将会越拉越大，所以我认为，是时候直面日本企业生死存亡的现状了。 两个本质问题 从应对VUCA的角度来讲，日本企业有两大问题亟待解决：领导力问题和员工个人问题。领导力：构思“企业愿景”并抓住问题的能力 后视镜型经营模式的局限 VUCA代表难以预测的商业环境，此种复杂环境会使以往的经验无价值化。尽管如此，仍有很多13本企业在面对VUCA时脱离不了这种模式：试图从事实和逻辑出发，对以往的数据和事例（包括顾客、竞争、经营等方面）进行彻底的分析，导出所谓的“正解”。 未来志向型经营模式 今后，企业的发展模式应是未来志向型经营模式，即用构思出的未来的“企业愿景”减去现状所得到的结果，重新定义当下企业的本质问题（“企业愿景一现状本质问题”）。处在VUCA环境下，企业愿景将具有更加重要的意义。就算再怎么不安，再怎么看不清前路，只要对每一个员工而言，企业愿景有意义且能够让他们产生共鸣，那么他们就会有勇气踏入未知的沼泽。 定义了“企业愿景”方可看清本质问题 另外，在构想企业愿景时，必须给出具体的定义，否则很可能看不清应该解决的本质问题。我们需要关注的，并不是现状延长线上的问题（现状推动型问题），只有解决了在企业愿景中做减法得到的本质问题，也就是未来拉动型问题，对企业才有意义。 现实中的许多日本企业都呈现出这种状况：在未能具体定义企业愿景的状态下，孜孜不倦地用事实和逻辑解决现状延长线上的问题，费尽心思去思考哪个才是很优解。这种做法并不能取得显著成果，也无法提升企业价值，原因在于他们没能抓住应该解决的本质问题。 领导力问题 日本企业面临的领导力问题如图1－2所示。构思企业愿景时，要以企业和组织的领导者想要实现的志向为起点，而且企业愿景必须能让员工产生共鸣，为每个员工的13常工作赋予意义，同时鼓舞员工的士气，提升他们的工作动力。 P12-15