用人的艺术

针对日常管理的“常见病”， -提供接地气、易操作、可复制的科学管理方法， -帮助你从低效的日常管理中解放出来， -成为一名上级信任、下级拥护的优秀管理者。

管理学没有想象中的那么复杂和深奥，只要遵循管理的常识，找到管理的规律，就可以突破管理的瓶颈，管理工作就会得心应手。
本书从用人、激励、沟通、执行等方面，分别对管理的内涵进行阐述，通俗的理论与翔实的案例，帮助你认识管理的本质，掌握高效的管理方式和技巧，快速成长为一个优秀的管理者。

第一章
识人：慧眼独具，善于发现
001资格为用人之害/003
002相貌不是人才的“名片”/007
003善于发现他人的长处/010
004不以个人好恶作为评判标准/013
005以德为首，德才兼备才是真人才/015
006注重诚信，选用讲信用的人才/019
007发现人才要敢于“三顾茅庐”/023
008在员工中发现可造之才/025
第二章
用人：合理配置，人尽其才
001巧妙组合，互补互足/031
002扬长避短，变短为长/033
003不求优选，只求合适/037
004不计前嫌，唯才是用/039
005匹配人才到合适的岗位/042
006信任，是任用人才的前提/045
007让所有员工劲往一处使/048
008避免出现压制人才的情况/052
009不用任何一个多余的人/055
第三章
服人：以身作则，以心换心
001批评下属，对事不对人/061
002善待为企业做过贡献的老员工/065
003率先垂范，带头遵守规章制度/068
004在人格上与员工平等相处/072
005多一点儿言传身教，少一点儿以权压人/076
006用一颗诚心换取员工的忠心/079
007向失意的下属伸出援助之手/082
008推功揽过，做下属的挡箭牌/085
009始终保持谦虚的学习心态/089
第四章
立威：恩威并施，亲疏有度
001以“说到做到”的承诺树立威信/095
002用制度的力量强化威信力/099
003坦然面对错误，勇于承担责任/103
004决策果断，切勿犹豫不决/108
005必要时不妨“杀一儆百”/110
006规范奖惩制度，赏罚分明/113
007恩威并施，让员工既服从又感激/117
008和下属保持恰当的社交距离/120
第五章
激励：左手物质，右手精神
001物质奖励是激励的基础/125
002情感激励，要因人而异/128
003让员工感受到自己的重要性/131
004请将不如激将，激出员工斗志/136
005适当施压，实现逆向激励/139
006不要吝啬对员工的赞美之词/142
007通过良性竞争激发员工潜力/146
008宽容员工的错误也是一种激励/150
009身先士卒，激励困境中的人心/153
第六章
授权：充分信任，完善监督
001领导者要懂得权力下放/159
002别让下属过分依赖/162
003要授之以全，切勿半授不授/166
004无为而治，让管理更加高明/169
005大权握在手中，小权分给部下/172
006信任不等于放任，加强监督机制/177
007不要把越级管理当成无所谓/181
008让员工懂得权责相应/184
第七章
沟通：破除壁垒，化解矛盾
001主动搭建与员工沟通的桥梁/191
002耐心对待员工提出的抱怨/194
003如何对待“闷葫芦型”员工/197
004积极听取员工们提出的建议/199
005让员工们了解企业的发展状况/202
006做倾听员工心声的领导者/207
007创建一种平等的沟通氛围/211
008赞美员工时要真实且真诚/214
009主动化解员工之间的矛盾/217
第八章
容人：拓宽心量，成就格局
001宽容下属无意的失礼/223
002宽恕下属无意的冒犯/225
003给犯错的员工改正的机会/229
004强强相争，不如强强联合/232
005敢于任用比自己能力强的人/236
006得理要饶人，理直气要和/239
007别抓着下属的“小辫子”不放/243
第九章
留人：满足需求，留人留心
001如何留住关键人才/249
002如何挽留想要跳槽的下属/253
003为员工制定完善的职业发展规划/258
004为员工提供足够发展的平台/262
005想要留住员工的人，先要留住员工的心/267
006对执意要走的员工，不要强留/273

     001 ［资格为用人之害］ 一位民营企业销售经理讲过这样一件事： 我亲自带过一个员工，她资质平平，只有高中学历，在公司的员工中，她是最不起眼的一个。但是，她的工作态度很好，非常认真地向老员工学习，自己又努力地去实践。我觉得她很有潜力，就提拔她当我的助理。她果然没有让我失望，进步非常快，现在已经是销售部的精英。 近些年来，职场上“重能力，轻学历”的呼声虽然越来越高，但受传统观念影响，很多领导者在选拔和任用人才的时候依然最看重学历，认为学历高能力自然也高。从某种角度来看，这种认识不无道理。但是，如果把学历和能力接近等同起来，认为一定成正比的话，那就有失偏颇了。 清末文史学家平步青曾提出“资格为用人之害”，借以说明重视学历、资历、辈分等外在条件而忽视能力的弊害。重资格，轻能力，这也是很多领导者在选拔和任用人才时容易犯的错误。不断在招聘条件上提高学历、资历等门槛，这一做法实际上会让企业错失很多能力出众的人才，这绝不是领导者选拔人才的智慧之举。 元世祖忽必烈被认为是我国历史上的杰出帝王之一，他不仅拓展了中国历史上优选的地域版图，而且在使用人才方面也能慧眼识才。其中，让18岁的安童担任丞相就是一个例证。 安童是元初“开国四杰”之首木华黎的孙子。13岁时，安童就倚仗着祖父的威名被“召入长宿卫，位上百僚之上”。虽然身为名门子弟，但安童并不愿意倚靠祖辈的荫庇，而是愈加勤奋地学习。正是因为这样，胸怀大志的安童从小就表现出与众不同的成熟和稳重。 安童16岁时，忽必烈在与阿里不哥的王位争夺中获胜，拘捕了阿里不哥的党羽千余人。忽必烈问安童：“我想将这些人杀掉，以绝后患，你认为如何？”安童回答道：“依臣之见，自古以来，人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又如何让天下人诚心归附呢？”一个16岁的少年竟然有这样的见识，让忽必烈惊讶不已。 一晃两年过去了。两年来，忽必烈一直暗暗观察，见安童处世练达、办事果断、为人稳重、足智多谋，于是决定破格提拔他为中书右丞相。安童知道后，赶忙推辞道：“虽然大元已经安定了三方，但江南还没有归属朝廷，臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”但是，忽必烈主意已定，劝他不要推辞。 任用一个18岁的年轻人为丞相，在大一统的王朝中是少见的。少年得志的安童自然会招来不少人的忌妒，他们劝说忽必烈不应该将实权交给一个孩子。元世祖语重心长地说：“如果用人按资论辈，那我岂不是要等到安童三四十岁甚至更老的时候才能提拔他？那时的安童可能已经锐气全无、才思迟钝，那将是对人才的扼杀。” 至元五年（1268年），有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论，他最后说：“安童，国之柱石，若为三公，看似给了他权职，实际上是夺了安童的实权啊，这样的做法我不同意。” 自此之后，安童一直身居要职，直到49岁因病去世。安童为元世祖忽必烈效力长达31年，为元初国家的稳定和繁荣做出了巨大的贡献。 正是因为没有遵循人们一以贯之的“按资排辈”，才使得安童在风华正茂之年得以为国效忠，元世祖忽必烈的识人、用人之举不得不让人敬佩。 时代发展至今，不少的企业领导者在选拔人才的时候还会不自觉地按员工的外在因素综合出资历高低、辈分大小，再按“辈”就班地使用人才。殊不知，这种做法会压制真正有才能的员工，使组织出现僵化、滞怠的情况，对组织发展有害无益。 作为领导者，打破“论资排辈”的固化思维，将眼光放宽，才能网罗到真正的人才。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是来自诗人龚自珍的呐喊，也可以成为对现今领导者的提醒。能够将能力体现在成果上的人才，即使他们没有较高的学历、较深的资历，也应该加以重用；而那些只会捧着高学历、深资历吹嘘，却没有什么实际成果的人，则没必要在他们身上浪费时间和精力了。 P3-6