股权激励 让员工像老板一样工作

舍“额外”之利润，得“额外”之未来一本书看透股权激励，26年股权实战经验总结，30万老板及高管共同见证并强烈推荐解构股权的三权分立、五重境界、十大利器，将“经理人的金手铐”变为企业发展的“终极品牌”股权激励与股权结构设计专家，手把手教你激发人才潜能实现利润倍增

不懂股权激励，你只能孤军奋战，自己一个人干到死！不懂股权激励，你只能孤军奋战，自己一个人干到死！不懂股权战略，你只能作困兽之斗，因为自己就是企业发展的瓶颈！不懂股权合伙，你只能养出更多仇敌，反目之时没有谁是真正的赢家！股权是把“双刃剑”，掌控不好就是企业功亏一篑的“要害”，掌握得好就是团队一骑绝尘的“利器”。臧其超股权系列“三部曲”，凝聚了作者26年股权实战智慧，以及30万老板和高管的实践经验。只希望与大家一起以书为媒分享探讨，沿着股权激励→股权战略→股权合伙逐步进阶，成为真正能驾驭股权之人，在这个经济的“寒冬”里，借股权之“势能”破企业之“困局”。《股权激励：让员工像老板一样工作》从股权激励原理、落地工具、使用策略等方面出发，针对企业所处的不同行业、不同阶段，以及员工的不同群体，结合经典案例分析，详细解构股权激励结构设计的三权分立、五重境界、十大利器，运用组合工具多拳出击，为企业家扫清思维障碍，将“经理人的金手铐”变为企业发展的“终极品牌”。全书用接地气的语言和实战性强的方法，图文结合，重点明确，讲透让读者听得懂、用得好的股权激励。从而，让员工成为企业的“老板”，自动自发为企业操心，真正由“要我干”变为“我要干”，为企业创造利润、创造动力，为自己创造价值、创造未来！

臧其超，天使投资人，民企股权投融资并购浪潮的推动者，股权激励与股权结构设计专家，三藏资本、华师经纪等培训品牌机构创始人、董事长。北京大学、清华大学、上海交通大学、浙江大学、华中科技大学等20余所院校的MBA/EMBA班客座教授。历经商海26年，拥有172家企业股份；一直致力于中小企业的转型升级和资本战略，20多年来走访咨询近万家企业，帮助近8000余家企业成功转型或升级；转型并投资152家企业，辅导其中17家上市。服务过的客户包括：中国银行、招商银行、中国电信、中国人寿、广发银行、万科集团、美的集团、格力集团、三一重工、雅诗兰黛、雅芳、年年红集团、潮州商校等。著有《股权激励：让员工向老板一样工作》《股权战略：构建共赢体系，引爆财富效应》《股权合伙：做好避坑设计，创新组织模式》《老板的格局》等。

Part 1 确立思维：掌握原理，避开陷阱
第1章 破局：思维比方法更值钱
让“要我干”变成“我要干” 005
股权激励，不花现金的激励 006
股权激励，解决三权分立问题 008
实现企业家的创业梦想 013
考验老板的5种境界 015
第2章 避险：跳出股权激励思维陷阱
财散人散，缺乏智慧 020
滥竽充数，分配不均 022
重利轻义，导向错误 024
股权统筹，目光短浅 026
第3章 入道：股权激励让钱权合一
股权激励：利益捆绑企业经营者 035
股权激励让人力资本优选化 037
股权激励也是一种精神激励 041
股权激励让员工实现财富梦 042
股权激励并非适合每个企业 045
……

     ※股权统筹，目光短浅 要实施股权激励，必须对企业有全局的、长远的规划。企业老板需要看到企业未来的发展态势，要考虑股权在不断释放的过程当中，可能会遇到哪些问题，对企业的治理是否会造成安全性威胁。 企业发展可分为4个阶段：初创期、发展期、扩张期与成熟期，如图2—2所示。处于不同发展阶段的企业，在实施股权激励时会有很大的差别，需要综合统筹，目光长远。 1.初创期 初创时期，企业实力很弱，一没资源，二没资金，三没人才。这时，很多事情需要老板，即创始人亲自上阵，亲力亲为。此时实施股权激励，最主要的目的是吸引、留住优秀人才。这一阶段实施股权激励可以采用以下两种策略： 第一，用在职股激励。在职股是一种虚拟股份，激励对象拥有的股份只有分红的权利，而没有所有权。在职股激励不影响企业决策权，所以老板的格局可以大一些，给员工多分一些。当然也要看长远，做好统筹规划。 第二，用注册股激励。注册股是公司的实股，需要到工商部门注册成为公司真正的股东。注册股的股东根据所占股份比例，享有相应的所有权、管理权、收益权。需要注意的是，发放注册股的额度绝对不要超过总额度的1／3。也就是说，创始人优选持有大于等于总额度2／3的股份，这在股权统筹当中叫作进攻型统筹。 进攻型统筹可放可收，可进可退。创始人不但拥有防御权，而且也有进攻权，这是非常重要的。因为当老板拥有2／3的股份时，其就拥有对整个企业的一票否决权，不管外围股东怎么整合，股份加起来最多也不会超过2／3，所以外围股东必然会受到牵制。也就是说，虽然释放了1／3的股份，但创始人仍拥有企业的绝对控制权。 当然，如果公司因经营不善使股东利益受损，又无法通过其他途径解决时，持有公司10％以上股份的股东就可以请求人民法院解散公司。 由于初创期企业管理者还不成熟，尚不能独当一面，所以创始人如果拥有企业2／3以上的股份，就可以顺利贯彻相关政策，确保公司运行顺畅。 2.发展期 当企业处于发展期，企业管理者素质不断提升，专业水平也不断提高，老板则可以抽身出来，进行关于企业战略规划等长期战略的思考。这时，老板可以再次释放一些股份，分发给企业的高层管理者，让他们从小股东慢慢变大，逐步成为公司的核心股东。此时，老板只需要做到管理型统筹即可。 在企业发展期，创始人如果要实现相对控股，应拥有大于1／2的股份，优选拥有大于52％的股份，这主要出于未来上市考虑。 假设企业要走上市路线，创始人的股份必然会被多次稀释，最少有两次：第一次是风投，一般风投入股会占总额10％的股份；第二次是企业上市，上市要发行公众流通股，发行公众流通股要求大力度优惠额度不得低于公司总股本的25％。因此，企业的股份两次共稀释35％。假设创始人以前持有51％的股份，被稀释35％后，就还有33.15％的股份；若创始人以前持有52％的股份，被稀释35％后，则还有33.80％的股份。33.15％与33.80％的区别在哪里？区别就在于前者小于1／3，后者大于1／3。当创始人持股大于1／3小于2／3时，我们将此结构称为防御型统筹，此时创始人拥有对企业重大事件的否决权。 3.扩张期 当企业初具规模，开始迅速扩张时，如果想继续实行股权激励，吸纳更多优秀人才加盟，创始人可进一步释放股权，但股权比例应控制在1／3以上。因为，股东大会或股东会做出特别决议时，要采用绝对多数通过的原则。该原则指的是股东会或股东大会做出特别决议时，应有代表股份总数2／3以上的股东出席，并由出席会议的持有表决权的2／3以上股东同意方可通过。比如，对于是否解散公司，是否同意合并、重组等重大事件，当创始人拥有1／3以上的股份，便意味着可以对此类事件进行否决。 4.成熟期 随着企业继续发展，进入成熟期，创始人就不需要必须掌握1／3以上的股份了，因为这时企业已经实现了公众治理。此时哪怕创始人只拥有企业3.5％的股份，也不用过分担心被抢班夺权，为什么这么说？因为有以下三个因素保护了创始人的利益。 第一，公司章程。对于创始人来说，此时企业家族的股份比例可能很小了，但是他们很早就设立了一个“游戏规则”——在公司章程中，格式化地写了几条保护原始大股东核心利益的条款。比如××股东为公司创始人，未来××的股权，不论被稀释到何种额度，他对公司的表决权不低于百分之多少；该股东为公司创始人，公司董事会成员由他提名的人拥有半数以上的席位。这些条款保证了创始人在企业中拥有很大的影响力和决策权。 P26-31