简单化

1.复杂的产品、无意义的功能、过多的选择，让我们烦恼的压力因素，我们真的需要吗？ 2.改变当前的复杂状态，你的人生需要被“简单化”，运用80％的精力专注在20％的事情上。 3.从商业角度阐述企业发展的本质规律和科学思维模式。 4.简单化能使你的企业获益：帮助企业把握事物本质，找到规律，发展核心能力；契合受众需求，优选限度减少资源浪费；节约成本，提速增效；提高企业竞争力、获取可观利润。 5.5大简化原则，14项实操策略，收录全球商界精英专题访谈，教你如何化繁为简，提效增速。 6.作者曾服务于全球知名企业与非盈利机构——博世集团、汉莎航空、戴姆勒公司、瑞士信贷集团（Credit Suisse）、彪马（PUMA）、世界自然基金会（WWF），使企业及数千万员工受益，提炼500强企业内部培训讲义，具备高度专业性与实操技能。 7.大32开，精装纯质用纸，全彩四色印刷、思维导图清晰助解，精选大量实操案例。 8.无须耗费过多精力，更好更快的了解用户需求，加快实现盈利创新过程。 9.本书外版已输出至荷兰、日本、韩国、捷克。 10.教你运用简单化的智慧便利工作和生活。

激烈的市场竞争和同质化产品的发展，对企业的产品、服务设计提出了更高的要求，企业在不断开发更多的差异化产品与附加功能的同时，成本不断提高，决策出错的概率加大，引发用户不满的风险也在增加。随着数字化的飞速猛进，新商业模式和移动解决方案的不断涌现，简单化已成为当今经济趋势下的整体设计元素，它不仅有助于了解用户需求，还可以加快企业实现盈利创新。本书旨在通过五大管理优化法则与大量实操案例，促使人们从全新的角度看待产品、服务和创新发展，运用新的商业模式提高效率与用户的满意程度。本书收录了对全球商界知名专家的访谈，不仅对当前的发展趋势进行了分析、研究，同时告诉我们，简化可以更地好服务于我们的生活，是当今时代推动创新发展的动力。

第一章简单即优选
1.1让我们把世界变得更简单
1.2“越多越好”误区
1.3简单的回报：全球品牌简化指数
1.4对简单的需要
1.5复杂本身不是一件复杂的事情
1.6不可控因素
1.7运用简单的力量
1.8为什么我们要变得简单
访谈Design Tech公司——于尔根·R.施密德
第二章简化过程
2.1简单即共同理念
2.2简单地去信任
2.3简单即创新
2.4简单即趋势
2.5简化过程：持续不断的改进
2.5.1基本问题：是什么？为什么？为了谁？
2.5.2如何做到简单
2.5.3原型检验
2.5.4简化创意的实施
访谈德国铁路路网股份公司——斯特凡·基尔希
第三章简单化的5项法则及14项策略
3.1简化法则问题
3.2敢于到枝头冒险
3.3简单化第一法则：精炼
3.3.1“审视过去”策略
3.3.2“优化调配”策略
3.3.3“精简内容”策略
3.3.4小结
3.4简单化第二法则：重组
3.4.1“建立新秩序”策略
3.4.2“构建模块和小单元”策略
3.4.3“区分多数与例外”策略
3.4.4小结
访谈林特银行——达维德·萨拉赞
3.5简单化第三法则：补充
3.5.1“组合事物”策略
3.5.2“增加用法”策略
3.5.3“隐藏事物”策略
3.5.4小结
3.6简单化第四法则：替代
3.6.1“想象基本事物缺失”策略
3.6.2“改变维度”策略
3.6.3“理念迁移”策略
3.6.4小结
3.7简单化第五法则：感知
3.7.1“缩短感知时间”策略
3.7.2“采用熟悉事物”策略
3.7.3小结
访谈德国电信——雷扎·穆萨维安
简单化总结

     1.1让我们把世界变得更简单 这个世界变得越来越复杂了！最近购买新牛仔裤的人可能深有体会。过去买一条牛仔裤是一件非常简单的事情，人们走进商店，从5种常见的版型中选择1种，10分钟后，带着一条心满意足的新裤子满意地离开。 如今，在购买牛仔裤之前，要经历一整个下午的复杂决策过程，在此过程中，人们不得不在诸如靴裤、酸洗、裤袋线缝、破洞牛仔裤、吊牌、纽扣门襟和锥形剪裁之类等多种选择中做决定。牛仔裤上各种各样的裁剪、水洗、颜色和外观为消费者提供了无数的购买选项，也使消费者对新产品的期望值无限提高。一条新的牛仔裤早已不能仅仅是满足“还不错”的标准，它们必须达到完美，否则在众多的可选择条件下，只会让人感到苦涩的失望。 当消费者做决定时，会突然感到压力，担心自己无法做出正确的选择。购物变成了一件辛苦的差事，令人不堪重负，筋疲力尽。 戈特利布·杜特韦勒尔（Gottlieb Duttweiler）研究所的趋势雷达也识别到，世界正在变得越来越复杂。市场研究机构A.T.Kearny的研究表明，在过去的10年中，德国百货商店供应的产品增长了20%甚至更多：咖啡、茶以及可可的不同包装由400多种增至500多种，卫生和婴儿护理产品由500多种增至700多种，护发、护肤及口腔和身体护理产品则由2000多种增至3000多种。 乍一看，这种发展对我们来说似乎是积极的，并且在经济上是可取的。多样性令我们着迷，广泛的供应范围轻易将我们吸引。 美国研究人员希娜·艾扬格和马克·莱珀却得出了不同的结论：在一次小型的现场研究中，他们在加利福尼亚州的一家食品店摆放了两个试吃摊，顾客可以在摊位试吃不同的果酱，其中一个试吃摊有6种不同的果酱，另一个则有24种。研究结果令人惊讶：在果酱选择种类更多的试吃摊前，尽管路过的顾客中60%的人都尝试了至少一种果酱，但最终却只有不到2%的人购买了产品。而选择较少的试吃摊的结果则接近不同：虽然一目了然的产品只能吸引40%路过的顾客试吃，但12%的人最终决定购买产品，是更多选择的试吃摊销量的6倍。 选择多也有缺点。以上述研究为例，谁从24种果酱中选择一种，就不可避免地站到了另外23种果酱的对立面，因为其他任一选择会更好的风险很高。 诚然，如果榅桲生姜果酱确实比我们当时决定购买的草莓接骨木花果酱味道更好些，也绝对算不上什么灾难，但对于其他更重要的决定呢？如退休金、人身保险等。累积的机会成本，即由于未能利用可用的资源而造成的收入损失，可能会令人非常痛苦。 美国先锋集团（Vanguard Group）是全球优选的金融服务提供商之一。该公司约有1.5万名员工，作为一项特殊的社会福利，员工可自愿加入公司提供的投资基金用作退休金。人们发现，公司每新增10个投资基金，参加自愿退休金计划的员工就减少2%。目前，约有50种投资基金可供选择。如果只有5种，那么将增加10%的员工加入这个理论上十分具有吸引力的退休金计划。因未参加该计划而导致的财务后果——决策瘫痪（即因选择太多而无法做出决定）导致这些员工每年为此付出的机会成本约为5000美元。 P4-7