掌控团队

"【1】详解创设超高绩效团队的7条铁律 《掌控团队》从七个方面，详细介绍了如何抓住团队管理的命脉，迅速打造高绩效团队。这七个方面分别是明确工作规划、召开工作会议、确立工作方向、给予建设性反馈、厘清绩效考核、提供工作指导、持续改进工作。管理者只要在这七个重要方面下功夫，就能够真正掌控团队，让团队自动自发往好的方向运转。 【2】美孚石油高管、牛津大学教授弗瑞德 • 麦肯兹30年领导经验分享 《掌控团队》的作者弗瑞德·麦肯兹不仅是牛津大学、康奈尔大学担任教授，而且还在美孚石油等世界500强公司担任高管。在理论和实践方面都有着相当丰富的经验。书中在每章都列有核查清单和改进方案，帮助每一位有志于提升管理水平的领导者都能够快速上手，看到改进方向。 【3】迅速革新团队面貌，打造责任清晰、相互理解、绩效突出的硬核团队！ 《掌控团队》的最终目标就是要帮助每一位领导者提升管理水平，打造一支优质团队，完成业绩目标。在企业里，团队管理经常会遇到各种各样的问题，有业务上的，有关系上的，有发展上的，令管理者头疼不已。实际上，只要抓住问题重点，很多问题都会迎刃而解。《掌控团队》就是从团队工作方式入手，让管理者和下属都能清晰地知道该做什么、怎么做，真正实现责任清晰、相互理解、绩效突出。"

"这本书是专门为有志于提高团队效率、提升团队凝聚力的领导者准备的。 有着近30年团队管理经验的高管弗瑞德·麦肯兹总结出了管理团队的7条铁律，帮助管理者从团队目标、任务分配、指令传达、工作指导、工作改进等方面优化自己的管理意识和行为，避开管理的多种雷区，达到一流的管理水平。 书中在每个环节都列有工作核查清单和行动改进方案，管理人员可以通过贯彻和落实这7个途径来有的放矢地提升自身管理能力，更好地激发下层员工的积极性，从而打造出一支高绩效队伍。"

"（美）弗瑞德·麦肯兹 在美孚石油公司等世界500强企业担任高管已有几十年经验。在以下三个主要领域拥有丰富咨询经验：管理型领导力、继任计划和战略规划。 他还曾在康奈尔大学高级管理课程、牛津大学高级管理研究所和英国亨利管理学校任教。"

第1章 管理者与团队成员的关系 四种管理风格 / 005 建立高效的工作关系 / 010 工作核查清单 / 013 第2章 掌控团队的七种途径 团队结构 / 017 人力过滤序列 / 019 第3章 途径 1：工作规划与任务分配 工作规划 / 027 工作核查清单 / 033 行动方案 / 034 任务分配 / 035 行动方案 / 042 任务分配的重要性 / 044 行动方案 / 049 第4章 途径 2：召开团队会议 会议内容与过程 / 057 工作核查清单 / 068 行动方案 / 069 第5章 途径 3：明确工作方向 关注全局 / 075 工作核查清单 / 080 行动方案 / 081 第6章 途径 4：给予建设性反馈 给予积极和建设性的反馈 / 087 反馈技巧 / 091 消极反馈和建设性反馈的差异 / 096 工作核查清单 / 097 行动方案 / 099 第7章 途径 5：绩效考核 非正式考核与正式考核 / 105 工作核查清单 / 108 行动方案 / 111 第8章 途径 6：提供工作指导 工作指导促进业务发展 / 117 管理型指导的五项措施 / 121 实践五项措施 / 125 工作核查清单 / 133 行动方案 / 135 第9章 途径 7：持续改进工作 改进工作的阶段与措施 / 142 持续改进工作的案例 / 147 工作核查清单 / 150 行动方案 / 152 后记 / 153 附录 A  确立关键职责 / 159 附录 B  员工文档比较 / 179 附录 C  表示结束意义的动词举例 / 181 附录 D  任务分配举例 / 183 附录 E  使发展战略发挥作用——联系转化过程 / 185 附录 F  运用实践日历 / 195 术语表 / 199 推荐阅读 / 209

     第1章 管理者与团队成员的关系 你也许还记得自己首次担任管理职务时的情形：需要通过别人的努力来完成工作任务。你得到晋升的原因可能是你个人能力出色，圆满完成了工作。也许管理高层认为你具有不一般的同别人合作的“感觉”。但是管理其他员工并不仅仅要和他们相处融洽，还要能够断定谁能够承担工作，谁需要在具体工作上接受指导，可以放手由谁来独自完成一项工作，谁需要进一步提高自己的工作水平。所有的管理者均肩负着这一管理型领导的责任。 有名的团队管理专家埃里奥特·杰奎斯认为：“管理上的团队合作是促进所有机制的最有影响的领导力。在高效的团队合作中，主管与下属之间优势的相互影响达到了优选程度；工作方向明确清晰，团队成员之间能相互理解。价值观彼此相同，所有成员很有可能为实现共同珍惜的目标尽职尽责，付出优选努力。” 四种管理风格 管理型领导力要求在管理一个团队的同时，能够使直接下属发挥自身的应有作用，不断扩大自身影响力，取得不俗的成绩。其重点是让管理者充分发挥自己的潜能，同时也激励团队成员这样做。这样就会提高整个团队的工作效率。 大多数管理者普遍体现出四种管理风格（图1.1）。体现出第一种管理风格（贫乏型管理）的管理者具有很高的管理技能，但是缺乏对员工的指导，无法使下属激励自己。他们往往对团队进行微观管理，追求完美的结果。面对反馈意见一般是消极的，几乎没有管理上的指导。 体现出第二种管理风格（具有感染别人的热情）的管理者态度乐观，富有号召力，与人相处非常融洽。他们具有很强的人际交往能力，下属也听从他们的指令，但是他们缺乏策划、团队、执行与评估技能。当一个人因为工作表现出色，没有经过必要的管理培训便被提拔到管理岗位上时，经常会出现这种情况。 体现出第三种管理风格（长期忙于紧急行动）的管理者很少具备，或者根本不具备领导技能或管理技能。他们担任管理职务的时间一般都不会很长。他们在工作日忙于解决紧急问题，制订应急计划，千方百计争取活下去。他们工作努力，但是几乎没有什么进展。 体现出第四种管理风格（管理型领导）的中层管理者既懂得管理，又能够积极理解下属员工，并使他们投身于团队集体目标的实现过程中。他们的口头禅是“参与、授权、允许行动、成长、明确工作方向与合作”。作为一个团队，他们能够完成或超额完成工作目标。所有的管理者均处在一定的领导状态与管理状态中。而你是哪种类型的管理或领导状态？ 在分析探讨非常成功的企事业单位的关键要素时，高效的中层管理者与直接下属之间的关系是完成工作任务的一个极为显著的要素。各种发展战略、长期规划与企业目标都很重要，但是具体落实到操作层面的工作责任与任务才是涉及工作效率的关键因素。这种关系必须明确、真诚、值得信任、具有持续性。这是每个管理者工作中的重要环节。管理格局中的最重要关系就是中层管理者同直接下属之间的关系。管理者不仅要为自己的工作表现负责，而且还要对员工的工作结果与工作行为负责。 你以前遇到过这样的管理者吗？ “欢迎加入本公司。我是你的经理，我要按照我的要求给你安排工作，不要同我争论。有问题可以问同事，不要把问题带给我。我希望你自己解决问题。如果你表现好，我们可以继续相处。如果你的表现不符合我的要求，我可以找别人替代你。我说得够清楚吗？” 或者是这样： “欢迎加入本公司。我是你的经理。我写了一份你和我共同承担的工作清单。把它读一遍，有什么问题就写下来。我们明天上午9点钟见面，把清单内容和完成日期最后确定下来。现在我带你去见一见你的同事，他们会帮助你了解有关情况。” 离职面谈研究结果表明，员工辞职的原因并非是他们不喜欢自己的工作单位，而是不喜欢管理者，不喜欢自己被监管的方式。针对管理者与下属员工的互动影响所做的盖洛普调查结果显示：“在坚定地认为管理者帮助他们树立业绩目标的员工当中，69％的员工积极工作。当员工强烈否定这一点时，只有8％的员工会积极工作，53％的员工则消极怠工。”（哈特与艾德金斯，2015） P1-9