共享员工 组织、领导与变革

互联网时代，灵活用工将成为未来人力资源市场供需双方的一个重要的变化趋势，信息技术及大数据分析的广泛使用，为共享员工的推广提供了技术基础。本书从“变革与人力资源管理”“干部领导艺术”“激励机制建设”“约束机制建设”“人才供应链”“共享员工——未来新趋势”入手，结合知名企业实际案例与作者在过去几十年作为一线人力资源管理从业者的经历，解答了一系列与互联网时代人力资源管理职能变化有关的问题。

胡晓琼，博士，武汉大学MBA，易智逸赢咨询创始人；曾任职某服务器研发制造企业副总经理，分管人力资源及行政管理；某知名教育培训企业集团人力资源部总监；为十几家上市企业提供过人力资源管理咨询服务；在《中国人力资源开发》等各级专业刊物上发表人力资源管理相关论文140余篇。

第一章变革与人力资源管理
开章案例富士康：智能生产机器人的应用
第一节时代带给企业的挑战
一、高科技企业
二、传统企业
三、现代服务业企业
第二节企业的变革
一、所有企业都是互联网企业
二、企业的“互联网+”与“+互联网”
三、企业变革的必要性
四、企业变革的类型
第三节人力资源管理与企业变革
一、优化组织架构
二、优化人才服务
三、倡导正能量文化
第四节传统人力资源管理与企业变革
一、传统人力资源管理战略
二、传统人力资源管理组织
三、传统人力资源管理人员
第五节新人力资源管理与企业变革
一、人力资源管理战略
二、人才供应链
三、激励平台
四、干部管理与领导力开发
章末案例海尔集团：共同体的链群生态
第二章干部领导艺术
开章案例格力电器：领导者要狠一点
第一节人力资源管理的责任主体
一、领导层的责任
二、高层干部的责任
三、中基层干部的责任
四、人力资源管理从业者
第二节组织能力的核心体现
一、组织核心竞争力
二、企业与人力资源
三、提升组织能力
第三节非人力资源管理部门干部的领导力
一、非人力资源管理部门干部履责层次
二、非人力资源管理部门干部的管理技巧
第四节打造干部领导力
一、干部自我修炼
二、干部外部影响力打造
第五节领导艺术
一、领导艺术的最终结果
二、领导行为是一门艺术
章末案例华为：三权分立的干部管理
第三章激励机制建设
开章案例腾讯：用激励影响员工
第一节激励的内核
一、保障性
二、个人发展层面
三、荣誉和社会成就层面
四、工作氛围与精神愉悦层面
第二节主观能动性与绩效表现
一、主观能动性
二、绩效表现
三、主观能动性与绩效表现间的关系
第三节变革激励
一、吸引外部人才
二、激发员工人尽其才
三、保留现有优秀人才
四、创造良性竞争环境
第四节激励机制的打造
一、打造激励机制需要注意的问题
二、激励机制组成部分
三、激励机制的不同标的
四、中长期激励机制
章末案例京东：无法拒绝的激励
第四章约束机制建设
开章案例海底捞：高绩效下的高激励
第一节约束机制的必要性
一、激励约束的前提条件
二、激励约束的必要性
三、激励约束机制的方式和评价
四、激励约束机制的运作过程
第二节约束机制的有效性
一、绩效管理的理念
二、绩效管理的目的
三、绩效管理体系的特点
四、绩效管理体系的组织
五、绩效管理体系的要素
第三节建立绩效管理约束机制
一、绩效计划
二、目标调整
三、辅导与反馈
四、绩效评价
五、绩效申诉
六、绩效结果应用
七、绩效管理体系实施的关键
第四节不要为量化而量化
一、并非任何工作都可以量化
二、不能量化目标的处理方式
三、如何判断非量化绩效目标
章末案例中国平安：绩效管理深入人心
第五章人才供应链
开章案例碧桂园：“成人达企”
第一节组织能力左右变革成败
一、大企业的功败垂成
二、小企业的短命夭折
三、组织能力建设决定企业存亡
第二节组织能力具象化
一、资源
二、机制与结构
三、企业家精神与价值观
第三节人才供应是关键
一、人才“规划”阶段
二、人才“采购”阶段
三、人才“制造”阶段
四、人才“供应”阶段
五、人才“品控”阶段
第四节人才供应链的打造
一、人才供应链的必要性
二、建立动态的人才标准
三、人才的选拔
四、人才供应链管理强调差异
章末案例小米集团：打赢人才战
第六章共享员工——未来新趋势
开章案例横店集团：共享员工促复工复产
第一节人力资源部是否还需要
一、人力资源管理遇到的挑战
二、人力资源管理的机遇
三、人力资源管理的角色定位
四、人力资源部的价值呈现
五、人力资源部是否必要
第二节信息技术的影响
一、对雇主品牌宣传和传播的影响
二、对人力资源专业工作的影响
第三节大数据的影响
一、大数据的主要应用
二、其他领域大数据的应用
第四节共享员工
一、溯源
二、发展和形式
三、展望
章末案例云南某企业：人力资源部该不该撤
参考文献

     1．公司介绍 富士康1988年开始在中国大陆投资，经历30多年的发展，目前已成为全球拥有规模的电子产业科技制造服务商之一，被誉为世界上优选的电子产品代工工厂。富士康2005年开始进入《财富》全球企业500强榜单，2019年跃居第23位。20余年来，富士康科技集团出口额一路走高，如图1-1所示。 进入21世纪以来，富士康在中国大陆的布局更趋完善。富士康进入大陆，首先是在深圳市建设制造基地，随着富士康进入苹果等一流企业的代工供应链，富士康对基层人力资源的需求迅速增长，大陆很多城市均邀请富士康进驻，如成都、郑州等，富士康的制造基地吸引了数十万人就业。恰逢中国大陆人口红利自21世纪起开始逐步消失，富士康往大陆城市转移制造基地也能就近吸纳闲散劳动力，是两全其美的选择。 即便富士康在大陆合理布局，但高达数十万以上的员工数量说明富士康的基本属性依旧是世界工厂、劳动密集型产业。进入互联网时代，富士康面临的不仅是技术升级、管理模式变更等问题，人力资源管理优化升级同样迫在眉睫。 2．变革背景 从某种程度上来说，在富士康的经营管理模式下，一线工人每天进行大量重复性的操作，而且是动辄长达十个小时的机械重复，难免会给一线工人带来心理和生理上的双重高度紧张，如果不能有效疏解这种紧张状态，将极容易产生悲观负面的情绪。 富士康作为全球优选的电子产品代工机构之一，在中国大陆拥有百万以上员工，之所以会集中在2010年爆发出激烈冲突，员工以特别的方式发泄自己的不满，主要是因为2010年恰好是90后进入职场的开端，而80后正在成为企业管理者。中国大陆新一代员工成长环境的分水岭，理论上应该在1985年前后，比起老一代员工，新一代员工成长过程中遭遇的挫折更少，因而心理上更脆弱。 新成长起来的管理者基本会沿袭过去的传统，用老一代员工的管理方式来管理新一代员工，从而造成冲突，这种冲突在不同的企业都会存在，但在富士康表现得尤为激烈。员工过于激烈的行为方式，引起了富士康管理层对自身管理行为、管理方式的反思，并进行了卓有成效的变革与升级． 3．使用生产自动化机器人 作为全球优选的电子产品代工机构，富士康很早就已经投入到对生产机器人的研制中，尤其是负面事件集中爆发后，用生产机器人取代一线生产工人的诉求更加迫切。就全球态势来看，2010年后，互联网科技和物联网科技的快速发展使中国自动化浪潮一波高过一波，自2013年起中国一直是全球优选的机器人设备市场。富士康的业务形态意味着对生产自动化机器人的需求更为迫切，比起一线工人，生产自动化机器人更加稳定，同时出错率更低。 因此，富士康大批量使用生产自动化机器人，既有科学技术发展的必然性，也有其自身管理的必然性，从经营角度来看，长久使用生产自动化机器人也会使用工成本大幅降低。2017年，富士康计划到2020年实现中国大陆’70％的装配线工作由机器人取代，当时富士康的机器人密度是每1万名制造工人配备30个工业机器人，这一数值比2013年整整翻了一倍。 除硬件升级和调整外，富士康还启动了人力资源管理升级的内部变革事项，“关爱员工、人才兴企”等口号被反复提及。2010年6月，富士康耗资百万元导入员工心理健康援助计划(EAP)项目。此外，富士康还做了大量工作，安抚出事员工家属；宣布以优于《劳动合同法》的条款与全员签订劳动合同；为员工提供法定社会保险、自保基金、特困救济金、互助基金、员工慰问补助金等。人才安居与中长期激励等管理方法同样被富士康使用，富士康还进一步为员工提升个人能力和素质提供便利条件，如支持员工接受在职职业教育等。P3-5