不累心 让自己和别人都舒服的说话之道

自己不受委屈，别人也舒服 学点沟通技巧，让工作不累心 有效反馈的前提，是好好说话——不兜圈子，不要用那么多反问、假设，就是把自己的想法叙述出来 今天你对我爱搭不理，明天我继续找你——放下包袱去沟通，只为扫清障碍，顺利解决问题 很多事，你不说老板真的不知道——越是好学生，越有向上沟通的问题。你要学会整合所有资源，把工作完成 会倾听，别人就会更喜欢你——不要强加给别人“你应该”，你只要给对方情感支持，没有人不是明白人 克制表达，学会把舞台留给对方——有效沟通的目的是要从沟通中获得有意义的东西，而不是为了表现自己，证明自己的观点正确

这是一种颠覆性的模式，可以提供员工能听到并铭记在心的良好反馈。 最近的研究显示44%的经理害怕给予反馈，而65%的员工希望他们的经理给予更多的反馈。但由于担心感情受到伤害，经理们会拒绝提出有价值的见解。或者他们会过分地提前排练反馈对话，结果发现交流仍然没有按计划进行。然而，有技巧且频繁地提供批评性反馈，可以改变传统规则。对于管理者来说，反馈可以把普通员工变成最努力的员工，把明星员工变成超级明星。西雅图大学(Seattle University)很好教学中心(Center for Excellence in Teaching and Learning)的创始主任特蕾斯·休斯顿(Therese Huston)博士认为，要想被倾听，关键在于倾听。首先，了解员工最希望得到什么样的反馈：他们希望得到赏识、培训还是评估？这三个都是至关重要的，但如果员工渴望其中一个，那么一旦他们的意见被听取了，他们就会倾听得更好。然后，休斯顿为成功地提供每种类型的反馈列出了违反直觉的策略： ·从大声说出你的良好意图开始：这可能感觉没有必要，但它会让一切变得不同。 ·站在人的一边，而不是问题：一个坏习惯或行为可能没有你想象的那么根深蒂固。·给报告纠正错误反馈的机会：他们更需要一个好的倾听者，而不是一个好的说话者。 这本手册会让一件曾经尴尬的杂事变得自然，并且，通过为定期的反馈对话加油，帮助经理们提高绩效、信任和相互理解。

特蕾丝·哈斯顿（Therese Huston）在卡内基-梅隆大学大学获得认知心理学硕士和博士学位，《纽约时报》和《哈佛商业评论》特约专栏作家。她打造了一整套职场有效反馈理论，是硅谷商业培训教练，在微软、亚马逊讲授员工培训沟通课程，并定期在哈佛商学院发表演讲。

III 译 者 序
001 引 言
第一部分 从文本到真正的对话
033 第一章 三种类型的反馈：欣赏，指导和评价
049 第二章 与人并肩，而非问题
077 第三章 大声说出你的善意
095 第四章 把倾听当作工作中重要的一部分
第二部分 实践做法：欣赏
117 第五章 实践做法1：发现每个人的长处
第三部分 实践做法：指导
145 第六章 实践做法2：多问少说
173 第七章 实践做法3：将威胁最小化
197 第八章 实践做法4：承认你的偏见并保持警惕
第四部分 实践做法：评价
233 第九章 实践做法5：把“没有意外”当作座右铭
247 第十章 实践做法6：把你的观察与你的构想区分开来
275 结语
279 注释
319 致谢

     第一章 三种类型的反馈：欣赏，指导和评价 好的交谈就像黑咖啡一样，给人刺激，让人辗转反侧，夜不能寐。 ——安妮·默洛·林德伯格 员工在谈到反馈时，通常会提及两种类型：积极反馈和消极反馈。而当管理者谈到反馈时，通常会避免提“消极”这个词，取而代之的是，他们承诺提供“有建设性”的反馈。然而，作为反馈接收者，无论给反馈贴上哪种标签，你都不会特别在意，因为你一听到别人对你的反馈就知道是积极的还是消极的。 对于如何给反馈分类，还有一种更好的方法。作为一名人事经理，你需要区分三种类型的反馈，即欣赏、指导和评价。从哈佛大学法学院的讲师道格拉斯·斯通和希拉·汉启蒙著作《高难度谈话Ⅱ：感恩反馈》（Thanks for the Feedback）中，我第一次学会了用这种方式思考反馈。 欣赏性反馈，就是我们大部分人认为的积极反馈，也可以理解为表扬、认可。从表面上来看，欣赏性反馈常常与工作有关。当你向员工表达欣赏时，就代表你认可他们的行为、努力和个人品质，认为他们所做的能给工作和团队带来益处。表面上，欣赏是对一种行为的强化。当你告诉朱莉娅“上次电话会议你表现得很棒”，那么她以后还会这样表现。从更深的层面来看，欣赏代表着一段关系的建立。正如斯通和汉所说，当你说出“上次电话会议你表现得很棒”这句话时，实际上你就是在传达这样的信息，即：“朱莉娅，我有注意到你，我觉得你很重要，你本就属于这里。” 相反，指导性反馈则旨在帮助他人适应、转变、学习和成长。简单地说，指导就是建议。比如，你告诉斯科特“演示做到这里时，人们已经快不耐烦了，但如果你从下一张开始加快速度，就会打乱整场的节奏”。从最复杂的角度来说，指导带来转变。你需要与斯科特一起做事，才能知道他什么时候表现出彩，以及他如何经常把事情做好。 有些管理者常常不愿意指导员工，因为这听起来工作量太大了。但指导其实很简单，只要在重要会议、员工做出了较大的贡献，或者发生了里程碑式的事件后，提上两三个有益的问题即可。在本书关于指导的这一部分中，我将给你准备一些这样的问题。首先需要意识到的一点是，指导不应该只针对你喜欢的员工，不能因为在他身上看见了十年前的自己就对他百般提点；你需要对所有员工一视同仁，这一点很重要。 评价是一种能让对方知道自己现状的反馈形式，可以是排名、评级或同行间的比较。比如，当妮可问：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大约每三天就能搞定一位新客户，这已经不错了，但是团队中还有人可以每天搞定三位客户。”你这么说，就是在做评价。有时候评价是非常具体的，你也许有必要按照l～5的等级给每个员工打分；但有时，评价也可以相当模糊。我采访过一名美食行业的销售人员，她叫莉莉，据她说，在上一次的绩效评价中，她的经理评价她为“问题最少的员工之一”。这算不上高度赞扬，但确实表现了她的工作状态以及管理者所看重的东西。 许多大型机构正在放弃数字评级，但这并不意味着它们放弃评价。尽管不再用分数来衡量员工的表现，你也很可能通过其他指标来衡量。比如，如果瑞安的工作要求他独立完成，而他的同事却抱怨他总是给他们发邮件寻求帮助，那么你就会发现，“独立完成工作”就是瑞安需要改进的地方。你可能不会像五年前那样评价你的员工，但是你仍然会给他们评价。 当很忙的时候，你很容易只给员工一到两种反馈，而不会面面俱到。的确，一次单独的反馈性谈话可能只会涉及欣赏或指导。而斯通和汉强调，其实每个员工都需要三种类型的反馈。 你可能会想，“对那些一直做得很好的员工，是不是有必要给出所有这三种反馈？”答案是肯定的。欣赏、指导和评价这三种反馈分别针对员工的三种不同需求。欣赏意味着一个人的工作得到了关注和重视，但同样重要的是，也意味着这个人得到了关注和重视。指导可以帮助他人确定接下来的工作方向。即使是很优秀的员工也希望完善他们现有的技能，或者学习新的技能，从而进一步提升自己。越是优秀越会这么想。评价可以让人知道他们现在所处的位置以及未来的期望：他们是否达到了工作要求，他们是否和其他同事处于同一水平，以及他们是否有可能被提拔，或是拿到一直以来期望的项目。 这其实有点让人迷惑。因为在日常对话中，这些词多多少少让人觉得有些捉摸不定，或者略带重复之意。有些管理者在使用“指导”这个词时，所指意义较宽泛，既包括表扬，也包括改进和建议。本书中，在谈论人们愿意看到的行为时，我将会用“欣赏”这个词，而在论及人们希望有所改变的行为时，我就用“指导”这个词。 P33-36