高增长手册

1、高增长公司疯传，从1到10000的可操作增长法则！ 全球技术高管、连续创业者和天使投资人埃拉德·吉尔（Elad Gil）曾与爱彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增长科技公司合作，帮助它们从小公司发展成全球企业。所有实现突破式发展的公司都有一套共同的模式，埃拉德将其提炼出来，形成了这本传授可复制模式的《高增长手册》。 每一家高增长企业迟早都需要应对同样的挑战：组织架构、后期融资、企业文化、聘请高管以填补创始人的能力空缺、收购其他公司等等。由于大多数公司都是头一回面对这些问题——而且往往要同时处理它们——于是，高增长给人的感觉就像是超刺激的过山车。这本书提供的就是实用可操作的高增长指南。 2、做高速增长的好企业！实用干货可操作！ 《高增长手册》为面对高增长和规模化的创始人、CEO和雇员面临的复杂挑战提供了策略层面的实战建议。作者详尽列出从时间管理、产品管理、董事会管理到团队与企业文化等等方面干货建议，是企业从0到1之后，面对进一步高速增长，做赚钱好企业的“宝典”。 3、领英联合创始人里德·霍夫曼，推特前CEO迪克·科斯特洛，爱彼迎联合创始人柏思齐，比特币基地CEO布赖恩·阿姆斯特朗，贝宝联合创始人马克思·列夫琴等力荐！ 埃拉德·吉尔是一位见多识广、久经考验的硅谷老兵。如果你想让你的初创公司有机会成为下一个谷歌或推特，那么你一定要读读这本出自埃拉德·吉尔的鞭辟入里的创业指南，他在这两家巨头公司的发展壮大过程中发挥过重要作用。 ——里德·霍夫曼（领英联合创始人）

全球运营高管、连续创业者和天使投资人埃拉德·吉尔曾与爱彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增长科技公司合作，帮助它们从小公司发展成全球企业。很多实现突破式发展的公司都有一套共同的模式，埃拉德将其提炼出来，形成了这本传授可复制模式的《高增长手册》。本书穿插了多位让作者获益良多的硅谷名人访谈，包括里德·霍夫曼（领英联合创始人）、马克·安德森（安德森霍洛维茨投资公司联合创始人）和亚伦·利维[Box（博克斯）公司CEO]等。《高增长手册》是一部清晰明了的指南，帮助高增长初创公司的领导者和运营者应对重重复杂挑战。

 

写给读者的话：如何使用本书
作者寄语：欢迎阅读《高增长手册》
产品市场契合的下一步——马克·安德森访谈录
第一章 CEO的角色
CEO的角色：自我管理
个人时间管理
放权
检查日程表：从每周到每月
学会说“不”
意识到老方法跟不上新变化
假期与放松
做你在乎的事
CEO的角色：管理对自己汇报的人
决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录
洞见|如何与克莱尔共事：非正式指南
联合创始人的动态变化
第二章 董事会管理
“雇用”董事会
选择合适的风投合伙人
选择独立董事
董事会主席
董事会的多样性
发掘多样董事候选人的方法
董事会的进化
开除董事
开除风投董事
开除独立董事
独立董事席位结构
董事会与CEO调整及若干重大治理议题——里德·霍夫曼访谈录
CEO的角色：管理董事会
董事会会议结构
董事会会议议程
董事会观察员和闲杂人等
与董事的其他互动
管理董事会——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（上）
第三章 招募、聘用和管理人才
招聘很好实践
每个岗位都要有岗位描述
问所有候选人同样的问题
在面试前给面试官交代关注点
成果面试
给候选人打分
行动要迅速
背景调查
候选人多样化
扩大招聘团队
创业初期：团队兼职做招聘
扩张起步：内部招聘专员
高增长阶段：招聘团队细化
高管招聘：预付费猎头
员工入职管理
发出欢迎函
新人礼包
伙伴制度
主人翁精神
设定目标
老人综合征和早期员工
与时俱进的早期员工
应该放手的老人
CEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录
第四章 打造高管团队
招聘高管
打好12~18个月的提前量
高管的推荐特质
界定角色并约见业界精英
认识到自己会失败一两次
如何招聘、管理和开除高管——基思·拉博伊斯访谈录（上）
你需要COO吗
为什么要COO
为什么不要COO
如何选择COO
聘请COO——亚伦·利维访谈录
高管头衔与实用主义
开除高管
如何招募优秀的商务拓展人员
好的商务拓展人员
坏的商务拓展人员
如何筛选出优秀的商务拓展人员
优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙伴经理
规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录
第五章 组织架构与高增长
组织架构要实事求是
高速增长的公司每隔6~12个月就会大变样
没有“正确”答案
有时带宽比完美匹配更重要
组织架构常与裁决有关
招聘高管要考虑未来12~18个月，而不是永远
重组行动
公司层面和部门层面的重组
如何进行重组
引狼入室：创可贴与填空高管——鲁奇·桑维访谈录
公司文化及其进化
永远不要妥协：招聘要看文化
不良文化会带来痛苦
如何打造强有力的文化
招人要看文化与价值观
文化不能假手于人——帕特里克·克里森访谈录
多样化招聘
多样性并非可有可无——乔乐·艾默生访谈录
下行期管理
第六章 营销与公关
营销、公关、沟通、增长与品牌
增长营销
产品营销
品牌营销
公关与沟通
聘请营销与公关团队
营销组织架构
要不要公关
打造经得住风雨的营销和沟通部门——香农·斯图博·布雷顿访谈录
公关基本知识
媒体素养培训
迭代公司故事
“不得发表”“匿名发表”“允许发表”
纠正事实错误
媒体套路
招聘优秀的公关人员
媒体关系建设
公关要趁早
媒体报道不等于成功
公关与危机管理
如何打造你真正需要的公关团队——艾琳·福斯访谈录
第七章 产品管理
产品管理综述
产品经理是做什么的
你有合适的人吗
优秀产品经理的素质
四种产品经理
项目经理不是产品经理
助理产品经理/轮岗产品经理
面试产品经理
对所有要聘用的产品人员做背景调查
产品、设计、工程的配合
聘请一名强力产品副总裁
赋能产品副总裁
产品管理流程
转岗与培训
从产品到分销的思维转换
第八章 财务与估值
钱，钱，钱
后期阶段融资：你该找谁谈
后期阶段投资人类型
如何评估后期融资的资金来源
关键条款
请注意
估值不要报太高
创始人的压力
次级股票交易
转折点通常是5亿~10亿美元
创始人出售股份
次级交易要早管，晚管不管会遭殃
次级交易的分类
信息共享与次级买家
员工售股限额
投资人售股：重谈条件的机会
锁死未来的交易
409A与性股票单位
转向性股票单位
员工眼中的次级售股
IPO：公司上市
上市的好处
上市的弊端
市场周期
IPO流程
上市——为什么要IPO？——基思·拉博伊斯访谈录（下）
后期融资的诀窍——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（下）
第九章 并购
并购：买公司
何时应该开始购买其他公司
三类收购
并购路线图
管理内部利益相关方
处理反对意见
并购面试流程
并购：说服对方（及其主要投资人）出售
说服对方出售：买团队和买产品
说服创始人：战略性收购
并购：收购谈判
为用户和世界承担更大的责任——赫曼特·塔内佳访谈录
附录：看到它们，直接说“不”

     CEO的角色：自我管理 大部分经管书都会把CEO的角色归结为少数几项关键职责。CEO要： 制定公司的整体方向和战略，并定期与员工、客户、投资人等沟通公司方针。 按照整体方向招募、培训和分配公司员工，同时要维护公司文化。 按照整体方向筹措和／或分配资金。 担任公司的首席心理师。面对人事和组织事务开始占据自己大部分时间的情况，创始人往往会感到吃力。 很多书强调前两点——制定公司战略和公司文化。但事实上，在一家高速增长、迅猛扩张的公司中，你往往没有多少时间深入思考这两点，直到你招募了一支强干的高管团队并管理好自己的时间为止。 我不会讲制定战略和宏伟蓝图这些东西，而要谈CEO往往得不到充分讨论的三项策略层面的职责：管理自己、管理汇报、管理董事会。 第一条，也是最重要的一条：自我管理。做不到这一点，你肯定会油尽灯枯——那样一来，你和你的公司都会受害。 个人时间管理 随着公司规模的扩大，CEO的角色也要随之调整。时间需求的增长是非线性的，越来越多的人会要求占用你的时间，包括团队成员、客户（尤其是面向企业的公司）和形形色色的外部利益相关方，比如投资人、媒体、其他创业者等等。身为CEO，你需要想办法利用好自己的时间，而且要学会经常说“不”。 个人时间管理的关键组成部分包括： 放权。 定期检查日程表。 多说“不”。 意识到老方法跟不上新变化。 找时间去做生活中重要的事。 放权 下面这几条方法有助于新手经理学会放权： 1.聘请一名有经验的经理来管理团队。同时观察他是怎么做的。你会注意到：他大概会定期与员工一对一交流（以确保团队步调一致），同时尽可能为基本独立工作的团队成员提供支持。很优秀的高管通常会身兼 “路由器”（意思是，他们会将任务安排给别人执行，开完会时很少或根本不给自己留活干）、战略专家和问题解决者（意思是，他们能够发现团队何时走向不对，然后投入进去，提供帮助）的身份。 2.试错。反复进行放权的尝试，直到成功为止。无论你走哪一条路，这都是必经之路。你需要形成某种模式识别的方法，发现员工何时已经过劳（他们看起来不堪重负，衣衫凌乱，每次开会都迟到，等等），何时又在偷懒。你需要学会对分配给别人的职责、团队或项目的规模进行迭代，并信任他们在任务逐渐增加的情况下的能力。 3.聘请正式或非正式导师。请董事会成员、天使投资人、创业者同行或你信任的高管做你的导师，指导你经营和放权之道。 你也可以组一个局，成员是与你处于同一发展阶段的公司的CEO，定期见面吃个饭，一起交流经验——你能从同侪身上学到很多。 4.聘请高管教练。大多数高管教练都不行（因为随便一个毫无资质的人都可以自称为高管教练）。但有些教练确实优秀，能帮你想清楚如何提升自身效能，包括怎样分权才合适。 不管你选择如何学习这项技能，你还要注意是否出现了表明当前分权方式不适合高增长公司的关键迹象： 你散会时常常把很多事情留给自己做。 现在有人“管”一块你以前负责的工作，但四到八周过去了，你发现这块工作主要还是你在做，或者做每个决定你都会积极参与，不管是多小的决定。 你感觉每个邮件流你都要亲自看，或者公司上下的每一场会议你都要出席。 你也可能过度放权，接近不负责或参与对公司成败至关重要的各方面工作。我见过不止一位当起了甩手大掌柜，或者被外界关注所迷惑的CEO。这样的做法会给公司造成许多问题，但相对罕见一些，所以我在这里就不展开谈了。 CEO拒不放权的主要原因是： 不知道如何放权。 没有信得过的左膀右臂，或者缺少具有规模化阶段运营能力的人才。参见本书关于高管招聘的章节。 固守适合小公司，却不适合高增长机构的工作模式。 最后一个问题可以这样来部分解决：检查日程表并问一问自己，“我真的需要做这件事吗？团队里的其他人能不能替我做？”如果不确定，那就逼着自己放权。你甚至可以设定一个目标，每周少参加多少次（或百分之多少）会议，或者分出去多少件（或百分之多少）事务。 检查日程表：从每周到每月 我鼓励你每周过一遍自己的日程表，算一算时间都去哪里了。（等这门审计的功夫熟练以后，每月或每季度做一次应该就够了。）如果一件事不是非要你参与不可，也不是个人生活中的关键大事，那你就应该考虑给自己减负了。大多数情况下，你只需要学会说“不”，后面会具体讲。 P2-5