重建绩效管理 如何打造高效能自驱型团队

囊括行为经济学与动机理论的近期新研究。重视被传统绩效管理忽略的个性需求与绩效培育。3步终结职场挫败感，实现人才凝聚，效能翻倍。

《重建绩效管理：如何打造高效能自驱型团队》特点：
囊括行为经济学与动机理论的新研究
重视被传统绩效管理忽视的个性需求与绩效培育
3步终结职场挫败感，实现人才凝聚，效能翻倍
如同一段亲密关系的稳固基于双方承诺的兑现，员工对企业的忠诚与投入也取决于相互心理预期的实现。然而，职场上的心理契约不但遭到管理者的忽视，甚至时常被任意打破，导致员工负面情绪的反复酝酿与升级。尤其在职场工作者日趋年轻化、个性化的当下，这一潜伏的危机会使得团队效能大打折捆。
反思我们现存的管理方式一一忽略绩效培育使员工工作效率停滞不前，缺乏双向沟通使上下级关系紧张，静态的考核方式更令员工沮丧不已……我们是时候该设计一套新的管理方式了。
《重建绩效管理：如何打造高效能自驱型团队》恰好为扫清绩效障碍，有效变革管理方式提供了实用指导。作者杰森通过走访上千家企业，结合行为经济学与动机理论的新研究，帮助管理者明确对员工的期望，建立有效复盘机制，培养教练型文化。践行这套新的管理方式将有力提升员工的参与感与忠诚度，释放他们的潜力，最终实现一个高效能、自驱型的组织。

杰森·劳里森（Jason Lauritsen），“员工敬业度”领域权威专家、全球演说家、畅销书作家，长期致力于工作场所文化研究，擅长调动员工积极性，在担任“量子工厂”公司“50个很好职场”项目研究组组长期间，调查了上千家企业的员工工作体验，本书正是建立在翔实的调研基础之上。曾任Union Bank and Trust人力资源部门总监，并且是“员工敬业度奖”的北美顾问，该奖项是全球范围内公认的第一个用于表彰员工敬业度的奖项。 另著有畅销书《社会引力：利用关系的自然法则》（Social Gravity: Harnessing the Natural Law of Relationships）。

第1章 工作的缺陷，员工埋单
“很好实践”的缺陷和传统绩效管理
工作是一种关系，而非一纸合同
重新思考绩效管理制度
第2章 绩效计划
清楚表达期望和目标
清楚定义对行为的期望
在期望中加入“为什么”和“怎么样”
第3章 绩效培育
动机
认可和欣赏
幸福感和包容性
消除障碍
第4章 绩效问责
完善反馈机制
反馈的新方式
评价和等级评定
反思的重要性
直面绩效问题
第5章 建立一个长期有效的绩效管理系统
让全公司迎接改变，建立你自己的设计团队
设计步骤及规避“很好实践”陷阱
开发和测试你的绩效管理系统
运行新的绩效管理系统

     我的一个朋友最近跳槽了。他在上一家公司工作了20年，那份工作好像已经成了他人生的一部分。 而对于这次跳槽，他也酝酿已久。虽然他很喜欢那份工作，但他对那家公司积怨已久。每次见他，他都会告诉我上司如何苛待他的经历。 有时是他个人的事情。比如他第3、4、5次因为一个没他资深的空降兵而断了晋升之路，或是他一次又一次地被告知他不在涨工资人员之列，因为他的工资水平已经到顶了。 有时是整个公司的事情。比如公司无缘无故地缩减员工福利或是每年大范围地裁员。 而朋友将所有这些问题都归因于公司管理方式的混乱。尽管如此，他还是天天打卡上班。他好像开始对这些事情冷眼旁观，成了自身岗位的观察者而不是参与者。每当休息日增加，他便喜出望外。因此我就问他：为什么不跳槽呢？他便回答说他“应该”这么做，但是也只是说说而已。这就好像他被什么东西束缚住了，但连想挣脱的欲望都没有。 最后还是机会找上了他。他的前同事找到了一份新工作，新公司的人才方案与旧公司大不相同。这位同事发现了一个几乎是为我朋友定制的岗位。于是，我的这位朋友终于离开了他曾服务20年，却深深鄙视的公司。 我与这位朋友相识多年，他辞职前的那几天是我见过的他最开心的时光。一天下午，我们一起喝啤酒，他看起来神采飞扬，还幻想着该如何趾高气扬地递出辞呈，告别过去工作时的低声下气。 当我向他打听新工作的状况，他回答说初到办公室的几天很不适应。不仅因为这是他20年来换的第一份工作，还有一些更深层的原因。最后，他突然意识到，这是因为那里的人个个笑容满面，就好像在那里工作是一件乐事。他太久没有接触这样的工作环境了，以至于意识不到它的存在。 现在我的朋友已经接近适应了他的新工作和新公司。他时常想，为什么他拖了这么久才辞职。 也许你觉得这个故事很耳熟。总有一些我们认识的人，也许是很多人，曾经或是正深陷相同的处境。也许这就是你的亲身经历。 很多人都做着一份自己不喜欢的工作，不断暗示自己不能辞职，因为我们非常需要那份薪水或者是公司福利。因此每天浑浑噩噩，麻木地忍受着一切，希望某天情况会稍有改善。 积极性危机 缺乏工作积极性就会导致以上情况的发生。根据2017年盖洛普（Gallup）全球职场现状报告，全球范围内工作积极性高涨（员工全身心投入并且对工作和职场充满热情）的全职员工只有15%。这意味着剩下85%的全职员工都曾有过像我朋友那样的工作体验——天天打卡上班，希望某天情况会稍有改善。 盖洛普公布的数据为我们描绘了一幅灰暗的职场画面。而其他的数据，如怡安翰威特公司（Aon Hewitt）公布的2017年全球员工积极性趋势报告显示，全球有60%以上的员工工作积极性高涨。这两个数字差距之大揭示了有效衡量员工体验的复杂性。而我认为真实的数值应该在这两者之间。 也就是说，全世界只有不到一半的员工能够每天全身心地投入工作。这足以引起我们的重视。更值得引起我们关注的是，尽管盖洛普和怡安翰威特公司公布的数值相去甚远，但是它们都表示：总的来说，员工工作积极性正在走下坡路。如果不采取行动，情况将进一步恶化。 更令人不安的是，在员工工作积极性下降的同时，我遇到的所有员工都表达了想要积极投人工作的意愿。当谈到工作时，无论这些人是什么年纪，有什么样的经历，在公司中担任什么职位，他们都想让工作变成一段积极的体验。 他们中的许多人都做出了自己的努力。一些人敢作敢为，积极追求自己的目标；一些人就工作中的问题主动向上级反馈；还有一些人回到学校继续学习，或者努力考取证书为自身创造更好的工作机会。他们都想要全身心地投入工作。 那么是哪里出了问题？ 从我担任人事主管近10年的工作经验来看，现在仍有许多高管和经理认为调动员工积极性对工作没有任何益处。在他们看来，这些事都太矫情了，不适合职场。他们觉得人们能得到工作就该喜出望外了。 不知不觉中，这些掌控员工职业生涯的人都忘了做着一份不如意的工作，或是有个不称职（或是根本不合格）的上级是多么令人痛不欲生。 P3-5