赢利 未来十年的经营能力

"“赢利教练”全新力作，掌握企业经营的“金刚圈” 商业本质上就是一场修行，赢利增长并非一朝一夕之事。作者慷慨分享了数十年征战商场的经验教训，从战略设计到价值创新，从经营逻辑到管理能力，从经营到赢利......旨在让读者即学即用，培养全局经营思维，回归企业发展实践，实现经营收入和利润双增长，系统提升企业可持续增长能力。 自制表格及示意图，展现方式多元化，高效传递方法精髓 在这本书中，作者采用全局视角，从30余年的人生成败中萃取出朴素、好用的经营观，深入探讨、归纳出一个完整、一以贯之的理论闭环—— “经营的金刚圈”。作者对企业未来的10年发展过程进行细致而清晰的规划，在不同模块分别给出指导方案，并总结出自制表格和思维导图以便随看随用，展示出一套自成体系的方法论。 实战案例助力赢利点增长，突破中小企业发展的“天花板” 作者以大量鲜活的实战案例为蓝本，聚焦中小企业的赢利模式，逐步揭开商界的层层迷雾，紧握企业运行的共通法则，直抵企业实现赢利的核心目标，凸显成功经营的内在动能。从企业的战略设计、价值创新、产品战略、营销管理等十大模块出发，辅之以经验总结和思考沉淀，帮助读者即学即用，培养全局经营思维，回归企业发展实践，是管理者们不可或缺的实用指南。 "

创业容易守业难，中国企业未来10年的利润从哪里来？何以突破增长瓶颈？缺乏核心竞争力的中小型企业，如何让客户从消费一时到消费一世？管理水平低下、员工浑水摸鱼，企业如何实现绩效倍增？企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别？……从战略设计到价值创新，从经营逻辑到管理能力，从经营到赢利……以终为始，企业经营的目的是持续实现收入和利润的双增长，赢利绝不是一朝一夕之事，因此，如何聚焦赢利，吃透经营，系统提升可持续增长力，高效提升企业经营力成了许多企业管理者需要思考的问题。在这本书中，作者采用全局视角，从30余年的人生成败中萃取出朴素、好用的经营观，深入探讨、归纳出一个完整、一以贯之的理论闭环——“经营的金刚圈”。以大量鲜活的实战案例为蓝本，聚焦中小企业的赢利模式，逐步揭开商界的层层迷雾，紧握企业运行的共通法则，直抵企业实现赢利的核心目标，凸显成功经营的内在动能。从企业的战略设计、价值创新、产品战略、营销管理等十大模块出发，帮助读者即学即用，培养全局经营思维，回归企业发展实践，实现经营收入和利润双增长，突破中小企业发展的“天花板”。

李践，知名企业家，上海行动教育科技股份有限公司CEO，风驰集团董事局主席，TOM户外传媒集团前任总裁；香港“紫荆花杯”全国杰出企业家；中国企业新赢利模式创始人，五项管理创始人。    他1992年白手起家，创办“风驰传媒”，8年时间企业资产增长1500倍，股东投资回报率高达292倍，培养出77位总经理，产生了56位百万富翁。

推荐序宋志平
上篇开启企业的未来十年
第一章战略设计：找到未来十年企业的天花板
过界：99%的中小企业死在“略”上//003
战略的本末：“战”是本，“略”是末//006
战略即标准：择高而立，做老大和做老幺是一种自我选择//008
坏战略：小散乱与爬楼梯//015
好战略：一生一事，一战到底//019
第二章价值创新：未来十年的利润从哪里来
商业的本末：价决定生死，量决定大小//029
成本就是战略//032
差异就是差价//036
区隔对手：标杆的痛点=我们的价值点//040
竞争路径：要么左，要么右，中间是死亡地带//044
抢占心智：在用户心中烙下价值锚//052
中篇未来之路：经营篇
第三章产品战略：产品要做减法，价值要做加法
产品是战略的载体，价值是产品的内核//061
重新定义产品：客户到底买什么//062
知止：从“挖沟”到“钻井”//066
锁定尖刀：四眼看天下//074
产品竞争的演进：从产品到用户终生价值//089
第四章人才战略：从经营产品到经营组织
从0到1靠经营产品，从1到N靠经营人才//093
组织的进化：从一根草到一床草席//098
唯有人才辈出，才能业绩倍增//101
人才复制：开动人才生产线//109
一个样本：人才项目之“大将营”//119
第五章用户战略：锁定高端
钓鱼陷阱：99%的中小企业找错了“渔场”//127
格子圈养法：弱水三千，只取一“格”//131
用户分类管理：“价×量”标签法//136
员工分类管理：员工格子化//140
大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”//145
下篇未来之路：管理篇
第六章预算管理：全员目标管理
预算是全球定位系统：先算后做，先胜后战//165
管理的本质：反熵增//170
预算是一把手工程：保证全员一杆枪//173
预算分工：排兵布阵//177
天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图//182
第七章绩效管理：人均效能倍增
激活底层驱动力：用机制驾驭人性//187
绩效是奋斗出来的，机制是放大器//191
绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚//198
目标设计：10%底薪+90%绩效+电网//201
达标方法：传×帮×带//206
检查逻辑：高中基×两会一本//208
奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊//211
第八章营销管理：定价定天下
营销4P的“牛鼻子”：定价是王中王//215
定价的两大致命陷阱//224
定价委员会：从个人定价到组织定价//230
战略定价法：卡位与占位//233
10倍级增长公式//243
第九章财务管理：科学决策的“魔镜”
威尼斯商人的魔咒：做大必死//247
老板的利润表与客户的利润表//251
“排雷”攻略：寻找隐藏的地雷//255
造血功能比利润重要10倍//259
死因盘点：杀死企业的七大杀手//262
财务是管理层推荐的元能力//269
第十章资本管理：股权价值优选化
股权是企业的第一商品//273
经营的一维空间：挣钱//274
谁丢掉了打开资本市场的钥匙//277
经营的二维空间：赚钱//281
经营的三维空间：生钱//286
激活股权：从玻璃到钻石//292
结语经营的金刚圈：未来十年推荐的经营能力

     过界：99％的中小企业死在“略”上 假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租，于是你打算投资100万元开一家过桥米线店。请问，像这样的小生意需要战略吗？通常情况下，大部分人会回答：需要。但是，如果进一步追问，企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别，我相信大部分人回答不出所以然来。 要回答这个问题，首先要回到战略的定义。“战略”一词来源于战争领域，这导致很多人把战略理解得非常宏大，认为战略是大企业才需要考虑的问题。实际上，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考战略。因为对企业来说，战略首先是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。 什么是战？从文字结构来看，“战”可以拆解为“占”和“戈”：占是占领，戈是战斗。也就是说，战是通过战斗占领一个制高点，“战”首先解决的是“做什么”的问题。除此之外，战还要解决标准的问题：你要抢占什么样的制高点呢？所以，战代表的是你未来的样子。什么是略？这个略不是方略，而是省略。换言之，略是选择不做什么。从我们的微观观察来看，今天大多数中小企业恰恰死在“略”上——它们没有边界感，做了太多不该做的事情。 就像上文中的过桥米线店，经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后，这家过桥米线店开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？观察了半天，你发现隔壁的面条卖得不错。于是，你在菜单上加上了面条。所以，很多中小企业边界不清，它们的逻辑是乱的，为了生存饥不择食。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨…… 你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能优选限度地满足不同客户的需求；但从长期来看，你什么都做，这家企业就死定了。因为客户买的不是多，客户买的是好。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表好呢？行业第一。更直白地讲，客户买的就是第一。 商业的竞争本质上就是奥运会，每一个创业者都是商场上的运动员。竞争的最后格局，取决于谁能在这个专业领域拿到金牌。当以终为始来看待经营企业这件事时，你会发现商业的终点：第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。因为竞争的格局，最后取决于谁是第一。 如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就完蛋了。表面上看，越过边界能增加收入，但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。最初可能热闹一下，收割一拨铁杆“粉丝”。但是，最后你必定竞争不过那些专注于做面条的企业。 以我们自己为例，行动教育上市以后，经常有朋友打电话问我们：“我们也做教育的板块，听说你们在主板上市了，我们能不能合作？”我们的答案一定是：不做！因为行动教育聚焦于企业家教育，这个领域以外的事情一律不做，至少10年之内不会做。 术业有专攻，这个道理大家都不陌生，那么为什么99％的人知道却做不到呢？因为人性喜欢多做，人性贪多求全。商业的世界天高任鸟飞，市场不会你，工商局也不会你，但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业优选的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后导致企业投入过多、产出过低。 P3-5