洞察人心 实现自我驱动的组织变革

1、领教工坊联合创始人、学术委员会主席肖知兴北大汇丰商学院管理实践教授陈玮全家副董事长泽田贵司 倾情推荐2、本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。企业管理者通过实现企业理念、强化企业核心竞争力以及建立感性的机制、制度与措施，推动实现组织变革。同时不要驱动他人，而是为他人创造自我驱动的环境，让个人和企业彼此成就。

本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。例如，当迅销集团（优衣库是其核心品牌）的销售额突破1000亿日元的大关并迅速增长到4000亿日元且被很多人所熟知时，迅销集团内部充斥着“部门之间的壁垒”“信息共享不足”“评价制度改善”等任何公司都会出现的问题。迅销集团为此采取的具体措施被当作实现快速成长的组织变革事例，成为许多企业的参考。这是能帮助企业跨越障碍和时代的、并且能够灵活运用的方法。

松冈保昌，研究人类心理的经营战略、组织战略专家，日本国家一级职业咨询师。1963年出生，1986年从同志社大学经济系毕业后入职瑞可利集团，担任《就业杂志》、Works编辑和组织人事顾问。2000年作为迅销集团的人事部总经理，从人事战略层面推动了当时迅销集团的快速成长。2004年入职软银集团，担任战略研究室主任并推进制定企业标识战略（CI战略）。如今创建了Motivation Japan公司并担任社长，从经营战略、组织战略、市场战略等方面全面推动企业发展。

第一章照搬其他企业的成功案例是行不通的——组织变革通过企业理念×核心竞争力×机制、制度与措施实现
不适合企业的机制、制度与措施毫无意义2
不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施5
强化核心竞争力的机制、制度与措施掌握企业命运9
企业理念、核心竞争力及机制、制度与措施三位一体12
通过实现企业理念壮大企业16
企业理念引导员工自主工作18
代表企业社会价值的社外规范21
社内规范是企业独有的理想行动指南26
社外规范与社内规范伴随企业成长不断演进35
不认可社内规范与社外规范，员工无法认真工作39
不同成长阶段下企业适合的机制、制度与措施也不同41
自上而下？自下而上？47
优秀创业者能在具象与抽象之间瞬间转换52
组织战略不仅是人才开发，而是以组织开发的视角思考问题56
专栏1从软银集团董事长孙正义先生处学到的信息收集机制60
第二章企业理念与核心竞争力不同，需要的机制、制度与措施也不同
将经营战略与组织战略作为整体来考虑的组织诊断七大视点66
瑞可利的机制、制度与措施带来的启示91
组织服从战略？战略服从组织？109
专栏2从迅销集团柳井正先生处学到的“成功与失败的分水岭”112
第三章成为优秀企业的思考框架——找出问题和优势，制定企业需要的机制、制度与措施
找出企业的问题和优势，导向理想企业文化的思考框架118
全面挖掘优秀企业文化与不良企业文化121
摒弃先入为主的观念，以KJ法整理课题129
从心理层面深入思考为何采取这样的行动134
不拘泥于现状，想象理想企业文化137
实现理想的方法源于跳跃性思维140
FR公司的组织变革也始于课题筛选143
第四章优秀企业的机制、制度与措施——案例学习“FR公司的组织变革”
企业内部要解决的课题堆积如山153
打破本部门主义壁垒，迈向全公司共享161
明确宣布“我们需要什么样的人”170
权力下放的大前提——拥有相同的价值观与评估标准177
提供给予机会的人事制度和职业规划186
促进员工自主分享信息的“流动型知识管理”197
考核制度是来自经营的不错信号202
思考如何让表彰效果优选化214
要固化机制、制度与措施就要树立典型218
机制失效时找到行不通的真正原因226
向发展的组织转变231
专栏3为实现人与企业的价值交换，日本企业首次引入“优衣库型401K”237
第五章支撑企业强大的幕后主角是沟通机制
对视野与视角和影响范围的理解是沟通的前提242
企业的强大与会议质量密切相关248
把握目的和特征，熟练运用3种会议254
以信息共享为目的的会议需要具备什么257
以得出结论为目的的会议需共享推论过程263
以发散思维为目的的会议（头脑风暴）需要组织者270
有效推进会议的首要原则281
思考层次与成果随着日常沟通质量变化283
附录挖掘制定洞察人心的组织战略的5个源头
组织变革离不开追随者291
使个人动力优选化300
不满多来源于尊重需求未得到满足305
点燃作为主体性源头的内在动机314
实现组织变革的变革管理320
后记通往成功的剧作能力决定成果330

     不适合企业的机制、制度与措施毫无意义 要成为能够适应时代变化的优秀企业，必须创造让员工自主工作的环境和机制。在商业书籍、杂志或其他报道中介绍的各类企业的成功案例中不乏优秀案例，这些都可以作为参考。只是，很多企业经营者和经营层读了这样的报道和书籍后，便对人事部门的员工下达指令：“这上面写的案例好像挺不错的，我们也这样做吧。”因为他们认为，倘若照搬其他公司的成功经验就能成功。然而，如果不充分理解并研讨本公司的商业模式和作为自身强项的核心竞争力，不学习该成功案例在组织战略层面的制度、机制及采取的相应措施，非但不能成功，还可能导致失败。通过践行其他企业的成功事例，自家企业真的能变强吗？这个问题值得探讨。 所谓商业模式，是指与能够盈利的产品与服务相关的经营策略与利润结构。通俗来讲就是“对象是谁？提供什么样的产品和服务？从谁那里收钱？如何盈利？”等问题。 核心竞争力是指管理学者普拉哈拉德①和加里·哈默②在《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中提出的“为顾客提供其他公司无法提供的本公司独有的价值，隐藏在公司内部的独有的技能和技术”。对本书中所提到的核心竞争力，读者可以有更广义的理解，也可以理解为“企业战胜竞争对手的关键”。 企业经营者和经营层需要在了解自家企业商业模式的基础上，不断分析企业的核心竞争力是什么，强项和弱项是什么，并持续思考现有的企业战略能否适应市场和外部世界的变化，以及是否需要改变战略。 以制造企业为例，如果能够发掘企业的核心技术并适应时代变化，凭借这一点，企业在竞争中持续获胜的概率便会增加。若是没有找准企业的核心技术则会导致失败。 这里有一个适应时代变化的有名案例：率先察觉到胶卷行业衰退的富士胶卷公司应用制造相机胶卷培养起来的核心技术和知识资产，在半导体工业材料等工业器材和化妆品、医疗等多个领域全面开花，并取得了不错的成果。 即便处在同一行业，不同企业其核心竞争力也不一样。正因如此，有必要引进能够发挥企业优势的组织战略及该战略下的机制、制度，并采取与之相适应的措施。 如果不在理解企业核心竞争力的基础上创建与企业商业模式和企业文化相适应的机制、制度并采取措施，则无法取得成效。下文要谈的就是一个典型的误判企业核心竞争力的例子。 不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施 接下来将介绍一个我担任经营顾问时的案例。由于经营咨询有保密义务，因此我不会特指某家企业，而是采用模式化的方法来做介绍。这样讲解更简单，也更便于读者理解。 有一家以小城市为中心开店铺的手机销售公司。这家公司过去委托某家组织人事咨询公司，并从该咨询公司引入了人事制度。引入的人事制度在短期内并没有产生问题，也发挥了一定的作用。但随着经济的衰退，各公司间的竞争日益激烈，这家公司的销售额急剧下降，员工也开始抱怨。因此，这家公司向我咨询，希望我能帮助他们找出其人事制度的问题所在。 了解之后我发现，这家手机销售公司委托的不愧是相当有名的组织人事咨询公司，客观来讲其引入的人事制度相当出色。公司的企业理念是“受到地区喜爱，让地区充满活力”，并形成了鼓励员工践行该理念的机制。换言之，将员工为实现该理念所做的工作纳人员工考核。 然而这种人事制度也有令人费解之处。我询问了包括门店员工在内的很多人，在和他们交流的过程中感受到了“违和感”。这个“违和感”在于，引入的员工考核指标中重视的是效率。诚然，对手机销售公司来讲效率是非常重要的指标，即使顾客非常想买新手机，如果排队等待的时间太长，也会望而却步。为避免这种情况发生，“一天接待多少顾客”与“如何有效率地安排顾客”就显得格外重要。这样一想，将效率作为重要的考核指标也无可厚非。 在日本涩谷、新宿等繁华地区，顾客中对手机功能熟悉的人比例很高，无须详细说明手机的具体操作方法他们也能理解。如果手机销售公司的顾客中这类顾客较多，那么在保证服务、品质和满意度的前提下提高服务效率就显得非常重要。这样做，便能帮助公司实现高利润率。 然而，案例中这家公司的销售据点在小城市，其顾客群体中年长者较多，这些顾客不一定对手机有足够的了解。我试着询问了一下公司经营状况良好时期的情况，颇感意外的是，顾客不明白手机操作的时候会特意乘车到店里来咨询。而且，很多时候这类顾客还会介绍跟自己一样不太会用手机的熟人成为店里的新客户。想必他们一定是跟熟人说：“那家店的店员很热心地教我，你也去那家店吧。”然而，员工重视效率造成的结果是：失去了能够畅快交流的氛围，顾客之间的相互介绍也会减少，销售额自然也就随之下降。就这家立足小城市的手机销售公司的情况而言，它的问题在于过分重视效率。对该公司来讲最重要的应该是让顾客认可并说：“如果是这家店，介绍熟人来也没问题。”