华为人才管理全景图 深度解析华为战之必胜的人才管理实践

"·华为人才管理理念 ·华为人才标准管理 ·华为人才规划管理 ·华为人才选拔机制 ·用机会牵引人才冲锋 ·训战结合的人才培养 ·人才激励与留人管理 ·继任计划与人才转身 ·反对堕怠，防止熵死 ·全面构建人才生态链 华为的成功既有偶然因素也有必然因素，偶然在于时代的机遇，必然在于华为对人才管理的高度重视和实实在在的长期投入。 华为秉持人力资本优先发展战略，在人才“选、育、用、留、管、退”的全生命周期管理中，投入大量的精力和成本来进行系统性的战略落地。"

本书用10章篇幅，系统阐述了华为的人才管理理念，人才标准管理，人才规划管理，人才选拨机制，用机会牵引人才冲锋，训战结合的人才培养，人才激励与留人管理，继任计划与人才转身，反对怠惰，防止熵死，全面构建人才生态链等内容，旨在通过梳理较为翔实而系统的华为管理案例，帮助读者理解人才管理过程中一些关键的原则与导向，并以华为的成功实践为企业提供管理思路，帮助企业管理者坚定管理信心，实现人才管理系统性的战略落地。

"祁婷 美国亚利桑那州立大学工商管理硕士，曾就职于华为技术有限公司及国内多家上市公司，现为某上市公司首席人才官，江苏省区域产业合作联盟特聘管理顾问。 作为战略人力资源管理专家，在组织变革、干部管理、薪酬绩效、股权激励、企业并购整合、集团化管控及企业文化建设等方面具有丰富的理论与实战经验。 在近20年职业生涯中，深入洞察并解决国内大中型企业组织与人才管理痛点，曾参与华为海外优选代表处建设、操盘多家上市公司股权激励计划及国内外企业并购整合项目，帮助多家企业系统性地构建了“以企业文化为基石，以领导力为引领”的事业合伙人机制，完善上市公司集团化管理体系。 孙科柳 北京华通正元管理咨询有限公司创始人，湖南人才市场有限公司首席咨询顾问，教育部“十二五”职业教育管理课题专家组成员。 常年担任多家上市公司和新兴创业公司管理咨询顾问，在企业文化落地、组织变革、流程优化、绩效体系建设、领导力解码、人才发展体系建设、组织经验萃取等方面具有丰富的项目操作经验。出版相关著作数十部，总销量200多万册。部分管理学著作被英国、韩国、印度等国家引进出版。其作品曾入选原国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”，在2017年“砥砺奋进的五年”出版成就展中展示，并入选国家“丝路书香工程”重点翻译资助项目等。"

第1章华为人才管理理念
1.1人才是公司价值创造之源2
1.1.1劳动是企业价值创造的主体2
1.1.2人力资本增值优先于财务资本增值4
1.1.3人才发展要支撑使命、愿景与竞争优势6
1.2五湖四海，广纳天下英才9
1.2.1用人所长，英雄不问出处9
1.2.2鼓励在岗钻研，训战结合出人才12
1.2.3完善人才获取机制，广纳天下英才14
1.3以奋斗者为本，激发创造力16
1.3.1以奋斗者为本16
1.3.2集体奋斗中的英雄主义18
1.3.3用激励机制激发人才创造力20
1.4分类分层，差异化管理人才23
1.4.1明确不同人才的价值定位23
1.4.2构建人才金字塔，分类分层管理25
1.4.3导向开放与熵减，激发创造力27
1.5用组织愿景牵引人才发展29
1.5.1用组织愿景牵引个体工作动机29
1.5.2将组织成长与员工发展机会相联结31
1.5.3用集体与个人的荣誉感激发责任感34
第2章华为人才标准管理
2.1认同与践行核心价值观38
2.1.1以客户为中心的服务意识38
2.1.2持续不断的奋斗精神40
2.1.3长期坚持的自我批判43
2.2建立人才的通用标准45
2.2.1能力：知识+技能45
2.2.2华为人才要具备的3项素质46
2.2.3华为人才要具备的5项特质48
2.3确定不同职类的胜任要求52
2.3.1华为职位确定的过程52
2.3.2华为的职位划分与职位分析54
2.3.3不同职类的人才胜任力要求57
2.4建立基于职位的任职资格59
2.4.1华为任职资格的发展59
2.4.2华为的任职资格管理体系61
2.4.3华为任职资格的应用63
2.5将合适的人放在合适的位置上65
2.5.1企业生命周期不同阶段的人才标准65
2.5.2岗位挑战不同，人才标准不同67
2.5.3商业环境不同，人才标准不同69
第3章华为人才规划管理
3.1基于业务战略的人才规划74
3.1.1明确支撑业务战略的人才战略74
3.1.2基于人才战略制定人才规划76
3.1.3人才规划要匹配业务发展78
3.2开展人才供需分析80
3.2.1预测业务发展对人才的需求80
3.2.2分析内部人才现状和外部人才供应81
3.2.3开展人才供需差距分析83
3.3输出人力供应计划和岗位空缺补充计划84
3.3.1制订年度人力供应计划85
3.3.2制订岗位空缺补充计划86
3.3.3结构化描述空缺岗位88
3.4完善人才获取策略91
3.4.1打造有竞争力的雇主品牌91
3.4.2绘制专属企业的招聘地图93
3.4.3采取灵活的招聘策略95
3.5构筑持续发展的人才竞争力96
3.5.1形成质量高、发展稳定的职业化员工队伍97
3.5.2构建面向创新的融合型队伍99
3.5.3疏通人才的职业发展通道101
第4章华为人才选拔机制
4.1人才选拔的三匹配104
4.1.1人才选拔要做到人岗匹配104
4.1.2人才选拔要做到人人匹配106
4.1.3人才选拔要做到人企匹配107
4.2内生外引构筑人才大厦109
4.2.1构建人才的内部供应系统109
4.2.2在组织能力短板上大胆引入外部人才111
4.2.3构筑1+1+1的“混凝土”团队112
4.3重视优先选拔内部人才113
4.3.1优先给内生人才创造发展机会114
4.3.2用高绩效选拔最合适的人才115
4.3.3选拔经得起折腾的人才117
4.4完善外部人才选聘机制119
4.4.1建立标准的招聘流程119
4.4.2重视招聘面试官的管理121
4.4.3掌握招聘面试的方法123
4.5敢于破格提拔优秀人才125
4.5.1建立破格提拔人才的制度126
4.5.2要破格提拔做出突出贡献的人127
4.5.3华为不论资排辈，年轻人也能当将军128
第5章用机会牵引人才冲锋
5.1用业务机会牵引人才发展132
5.1.1用业务机会的吸引力来牵引人才流动132
5.1.2以全球化作战需求为导向来调动人才134
5.1.3给予优秀人才担责的机会135
5.2机会和资源向奋斗者倾斜136
5.2.1物质激励及晋升机会向有很好绩效的奋斗者倾斜137
5.2.2福利和补助向公司需要的地方倾斜138
5.2.3给海外艰苦地区的人才提供更多的提升空间和发展机会141
5.3建立内部人才流动机制142
5.3.1以锻炼干部为目的的人才流动143
5.3.2以控制风险为目的的人才流动145
5.3.3以激活个体为目的的人才流动146
5.4分层进行人才流动管理147
5.4.1基层员工开展“认知型”周边流动148
5.4.2中层骨干员工开展“赋能型”前后流动150
5.4.3高层领导开展“领导力发展型”流动151
5.5制订人才发展计划154
5.5.1从组织视角诊断人才发展154
5.5.2从个人视角诊断人才发展156
5.5.3以个人发展计划牵引人才成长158
第6章训战结合的人才培养
6.1人才培养项目的顶层设计162
6.1.1上接企业发展战略162
6.1.2下接企业业务发展164
6.1.3分层设计培养项目165
6.2人才培养项目的运营167
6.2.1明确人才培养项目的责任分工167
6.2.2强化人才培养项目的过程管理170
6.2.3掌握人才培养的方法与技术172
6.3华为的人才培养项目175
6.3.1一线管理者培训项目175
6.3.2后备干部项目管理训战177
6.3.3高级管理研讨班179
6.4华为的全员导师制181
6.4.1导师的选拔、任用及管理181
6.4.2用机制保障导师制的落实183
6.4.3开展教练式辅导，提升业务能力186
6.5坚持员工对自我发展负责188
6.5.1员工是自我发展的第一责任人188
6.5.2打造学习型组织，培养员工自主学习的意识190
6.5.3让员工在战争中学会战斗192
第7章人才激励与留人管理
7.1有欲而刚：管理就是管欲望196
7.1.1解决员工的物质饥饿感196
7.1.2满足员工的安全感199
7.1.3激发员工成长的愿望、成就感和使命感201
7.2以奋斗者为本的激励理念202
7.2.1坚持高于行业标准的薪资水平202
7.2.2坚持责任结果导向的激励分配204
7.2.3打破平衡，按贡献拉开待遇差距206
7.3优化薪酬激励的结构性管理208
7.3.1基于岗位价值的工资管理208
7.3.2以奖金为核心的短期激励210
7.3.3以TUP为核心的长期激励213
7.4发挥绩效激励的牵引作用215
7.4.1华为员工绩效的5个等级215
7.4.2绩效不达标及时实施PIP218
7.4.3绩效结果沟通与反馈220
7.5营造奋斗进取的组织氛围222
7.5.1给予员工认可和表扬223
7.5.2提供学习与发展的机会224
7.5.3打造融洽的工作环境226
第8章继任计划与人才转身
8.1继任管理概述230
8.1.1继任管理的内涵230
8.1.2继任计划对公司的重要性232
8.1.3继任管理的4个关键任务234
8.2继任梯队盘点236
8.2.1识别关键岗位，明确能力要求236
8.2.2开展人才盘点，辨别高潜力人才238
8.2.3明确继任人选，输出继任梯队241
8.3继任人才发展243
8.3.1以经理人反馈计划提升自我认知243
8.3.2以高层个人发展计划牵引能力发展246
8.3.3以战略预备队推动人才循环赋能247
8.4后备干部培养249
8.4.1明确后备干部选拔标准249
8.4.2开展后备干部的集中培训251
8.4.3加强后备干部的实战培养253
8.5干部90天转身255
8.5.1建立正确的角色认知255
8.5.2在教练的帮助下产出价值256
8.5.3在上任之前接受组织审视258
第9章反对惰怠，防止熵死
9.1消除沉淀层，保持危机感262
9.1.1鼓励员工自愿签署奋斗者申请262
9.1.2建立人才竞争机制，激活沉淀层264
9.1.3组织公司级运动，清除沉淀层265
9.2干部要能上能下267
9.2.1通过价值观传递干部能上能下的理念267
9.2.2建立保障干部能上能下的制度269
9.2.3加强流程建设，降低人员流动的影响271
9.3干部末位淘汰272
9.3.1明确干部末位淘汰的标准273
9.3.2持续推行干部末位淘汰制274
9.3.3加快对平庸干部的淘汰276
9.4不能胜任的员工的淘汰278
9.4.1基于绩效考核结果淘汰员工278
9.4.2坚持逐渐辞退低绩效员工280
9.4.3加强淘汰管理过程的风险控制281
9.5行业退休保留股票283
9.5.1让20%的关键员工拥有配股权284
9.5.2允许员工45岁申请退休285
9.5.3退休员工可保留股票287
第10章全面构建人才生态链
10.1人才生态链的形成292
10.1.1人才生态链的概念292
10.1.2聚天下英才为华为所用294
10.1.3在竞争与协作中共赢296
10.2树立全球化用人理念，用好全球优秀人才297
10.2.1从人才我有，到人才我用298
10.2.2把一些重量的专家用起来300
10.2.3开放心态，连接世界上一切优秀的资源301
10.3人才本土化，构筑核心能力303
10.3.1在多个国家设置人才项目303
10.3.2全方位培养本地高端人才队伍305
10.3.3利用本土化人才发展全球业务306
10.4开放合作，共建和谐生态系统308
10.4.1与大学开展紧密合作308
10.4.2坚持贴近人才建能力中心310
10.4.3构建产业人才链，繁荣产业发展312
10.5构建人才生态链，靠全球人才的厚度去赢314
10.5.1借助人才种核效应，促进人才结构的优化升级315
10.5.2匹配战略，做到人尽其才，人才“倍”出317
10.5.3构建相互依存、共同成长的生态圈318
参考文献320