构建组织立体执行力

本书将重新定义对执行力的固有认知。在移动互联网时代，要想让各层级、各部门、各岗位都协同一致，奔向同一个目标，传统的执行力理论已经不能满足这一要求。本书清楚地阐述了高层、中层、基层、个体、团队间等组织元素如何从立体角度形成合力——立体执行力，从而实现组织目标。立体执行力的构建帮助组织更具有整体性、系统性、协同性，逐渐呈现以执行为核心的组织文化、生态系统，进而促进组织效率全面快速提升。

许多人认为，企业最重要的是管理，而管理最重要的是执行。执行力是领导者经常强调的，也是各类组织极其头疼的。关于执行、执行力的论文、著作有很多，都对执行、执行力进行了研究，给出了理论见解、执行力提升途径和经验等。本书从立体、全方位角度分析组织执行力困局的表现、原因和结果，进而提出了可操作的破解方法。本书中执行力三要素、战略执行力、文化执行力、战役执行力、立体执行力与人力资本、流程对组织立体执行力的影响、人员入口标准、招聘要考察三项基础指标、对离职员工要有温度地管理等观点对各类组织的人力资源管理都具有一定的指导性。

张钧，中国科学院大学管理科学与工程硕士，正高级经济师，资深人力资源专家；领导力快速提升理论建立者、践行者；中国个体软实力研究先行者；组织立体执行力理论创建者。其先后在机关、事业单位、企业担任领导职务，兼任中国人力资源开发研究会人力资本服务分会副会长，北京大学高端培训师，北方工业大学特聘教授兼MBA中心导师等社会职务。 张钧是一位研究型领导者，担任领导者三十年，先后三次辞去领导职务，又被工作推上领导岗位。几十年致力于领导力、执行力研究、实践，他创建的“很好领导者能力仿生模型”和“组织立体执行力同心圆模型”在北京大学的高端培训和很多机关、企业干部培训中受到普遍认可和好评。目前，其线下培训过的各类领导干部达两万余名。其曾被“生态文明贵阳国际论坛”“新时代西部大开发人才发展高峰论坛”“第四届中国人才发展论坛”“第八届人本中国论坛”等多种论坛邀请作为主讲嘉宾。

第一章组织立体执行力概述/1
一、组织执行力/3
二、组织立体执行力/6
三、立体执行力与人力资本/15
四、立体执行力与组织领导力/19
五、流程对构建组织立体执行力的影响/21
六、从华为看立体执行力/24
第二章组织执行力困局/31
一、组织执行力困局表现/33
二、组织执行力困局常见原因/42
三、组织执行力困局根本原因分析/45
四、对执行力的错误认知/49
五、执行力从何处来/51
六、缺失的组织执行力检验/52
第三章执行力是领导力的展现/55
一、执行力与领导力/57
二、准确理解管理/59
三、执行力与愿景能力/62
四、执行力与团队建设/63
五、执行力属于核心竞争力/66
六、战役执行力是领导力的高级呈现/70
第四章战略执行力与文化执行力/83
一、组织的战略执行力/85
二、组织的文化执行力/105
三、战略执行力与文化执行力的关系/120
第五章沟通在执行中的决定性作用/127
一、一个结论：没有沟通的管理一定是失败的/129
二、两个观点：优秀管理者是沟通高手，沟通结果是执行结果的前提/132
三、三项内容：执行意愿、执行目标、执行能力/137
四、四种风格：DISC/141
五、五种因素：影响沟通的效果/149
六、六层漏斗：如何降低沟通信息衰减/155
第六章战略性人力资源管理/161
一、人力资源战略的制定依据/165
二、人力资源管理中的“选”/172
三、人力资源管理中的“聘”/176
四、人力资源管理中的“育”/179
五、人力资源管理中的“用”/185
六、人力资源管理中的“升”/188
七、人力资源管理中的“汰”/191
后记/194

     通常，组织都有明确的目标，能否达到目标取决于这个组织的执行力强弱。企业的目标是创造价值，能否创造价值取决于这个企业的执行力状态好坏。优秀的企业具备强有力的执行力。在今天这个VUCA时代，在移动互联网高速发展下，如何让各层级、各部门、各岗位都协同一致奔向同一个目标，传统的执行力理论已经不能对此作出解答。立体执行力清楚地阐述了高层、中层、基层，个体、团队等组织元素如何从立体角度形成合力，保证组织目标的实现。 本章从组织执行力、组织立体执行力、立体执行力与人力资本、立体执行力与组织领导力、流程对构建组织立体执行力的影响等逐一展开论述。 一、组织执行力 组织执行力就是一个组织把目标变成现实的能力。通常来说，组织执行力由高层、中层、基层执行力构成。 高层执行力——组织高层通过确定、分解、量化战略目标，调动、分配、协同资源，授权并落实层级目标，最终把组织战略变成现实的能力，主要包括战略执行力和文化执行力。 中层执行力——带领团队实现目标的能力。 基层执行力——每个人把事情做正确的能力。 组织执行力包含三要素：目标、协同、结果。 目标就是执行力施展的方向，有目标的引领才能保障执行时不会行差踏错。没有目标的组织就好比在大海中航行的船没有灯塔的指引无法到达彼岸。组织执行力就是按照目标的指引把战略变成现实。在企业创立初期，目标是极为重要的要素，一定要让员工有明确的奋斗目标，同时配置符合岗位要求的、具有较强执行力的人才。不仅要让员工有明确的目标，还要让员工都相信通过努力奋斗一定能够实现目标，如果员工都认为再怎么努力奋斗目标也实现不了，那这个目标就不能发挥引领的作用。 协同是形成组织执行力的基本要素，它能使组织中各团队的执行力与每个个体的执行力根据需要随时协同起来。没有协同，组织执行力就是平面的，无法彼此连接。特别是独立、弱小的个体，无法担当起实现组织目标的责任。团队执行力形成的过程最能体现每个个体的协同作用，团队中每个个体的执行力协同起来就构成了团队执行力。多个团队执行力的协同就构成了战役执行力，无数战役执行力就可以让企业不断接近战略目标。简单来说，协同就是企业上下一心。比如企业要不断创新、不断发明出可以促进企业业绩提升的新产品来抢占市场。新产品的诞生仅靠一两个人、一两个部门是很难做到的。 结果是执行的最终目的。没有结果的执行是无效的执行。在职场上，我一直认为要倡导功劳、鄙视苦劳，所谓“没有功劳也有苦劳”的说辞是不负责任的，有苦劳而没有功劳不仅不值得同情，还应该受到批评，因为白白浪费了资源、浪费了机会、浪费了时间。 组织执行力就是以结果为核心、以目标为导向、以协同为手段的执行力。目标、协同、结果三要素搭建了组织执行力的整体架构，同时让企业距离目标越来越近，不断提升企业的价值。 可以说企业想要提高组织执行力，需要让执行力三要素逐渐深入员工内心，形成主动意识，最终融入文化执行力当中。 在有名的海尔OEC管理模式中，组织执行力是精髓。OEC管理模式是指每天对每个人、每件事进行全方位的控制及管理，从而实现日事日毕、日清日高的目标。例如，以高效执行结果为导向的每一天都要比前一天更靠近目标，每一天都要比前一天多节约资源。海尔OEC管理模式并非高深莫测，很多企业也都有类似的管理制度，但是它们大都停留在制度层面，没有执行到位。海尔OEC管理模式主要是把目标分解到人，人人日事日毕、日清日高，依照结果及时激励。想要落实到位、执行到底，就必须对每个人严格要求，只有一丝不苟地把各自负责的每一件事情、每一个环节都按照要求执行到位，才能收获好的结果。日本软银股份有限公司董事长孙正义曾表示：三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。海尔的企业文化是海尔成功的关键，而海尔企业文化的核心是执行文化。阿里巴巴造就了一个又一个神话，造就了许多千万富翁，无数辉煌的取得都源于阿里巴巴创业初期就逐渐建立起一支“铁军”，这支“铁军”战无不胜，在世界互联网行业进入寒冬时依然能突破严寒，创造奇迹。很多学者、企业家总结阿里巴巴成功的原因，都得出了一个共同的结论，那就是“铁军”的执行力绝对是一流的，很少能有与之匹敌者。 P3-6