销售飞跃靠组织

销售员、销售经理、销售总监、销售副总裁一一揭秘各层级销售人员应该做的事和应该具备的能力助力企业成功构建销售组织

本书作者拥有近20年的企业大客户销售和销售管理的工作经验，以及大约10年的管理顾问和讲师的工作经验。基于个人体悟到的销售管理规律以及个人心得，结合许多企业销售团队的变革成长与失败教训，作者于本书中剖析了与销售管理相关的不同层级的工作，可供有志于在销售管理领域发展的从业者参考。作者通过讨论4个核心议题——“卖什么”“怎么卖”“谁来卖”以及“如何卖得好”，解析了如何构建成功的销售组织并如愿达成销售业绩飞跃的目标。

杨华，企业管理实战派讲师、资深企业管理顾问，曾任惠普中国副总裁、SAP中国副总裁、ATA公司职业能力发展学院院长等。在惠普中国担任销售副总裁期间，获得“全球总裁俱乐部奖”（President Club Award）。曾为腾讯、搜狐、海尔、中集集团、中国工商银行、万科地产、戴尔（中国）、中国移动、中煤集团、施耐德（中国）等上百家客户提供顾问咨询及培训服务，获得了高度认可。

推荐序（孙振耀）
序言
第一部分 卖什么
第1章·客户花钱买的是什么
1.1 客户每天在忙什么
1.2 客户为什么要见你
1.3 价值主张
第2章·接手销售部后，你第一件事应该干什么
2.1 对于销售战略来说，“少就是多”
2.2 三步确定销售战略的方向
2.3 为什么要将客户分层聚类
第二部分 怎么卖
第3章·直接销售靠谱还是渠道为王
3.1 销售覆盖策略
3.2 直接销售
3.3 渠道销售
第4章·赢单要靠组织的力量，不能只依赖“销售高手”
4.1 销售团队“排兵布阵”要遵循的五个原则
4.2 常见的销售组织成长历程
4.3 举个例子：“陆科东电”的销售组织结构
4.4 你的团队处在哪个阶段
4.5 销售团队为什么需要T型管理
4.6 销售团队的T型管理实践案例
第5章·销售工作有特定的模式吗
5.1 销售流程中必做的四件事
5.2 “方案型”销售流程要贴心
5.3 “交易型”销售流程要高效
5.4 业绩不好，到底谁负责
5.5 RACI是什么
5.6 RACI三步走
第三部分 谁来卖
第6章·你要搜罗“销售高手”吗
6.1 销售人的“聪明”体现在哪些方面
6.2 优秀销售人的行动能力的五个方面和三个层级
6.3 怎样评估销售人的行动能力
6.4 销售团队不仅要出业绩，还要“出产”优秀的销售人才
第四部分 如何卖得好
第7章·销售运营六步法
7.1 第一步：设目标
7.2 第二步：做看板
7.3 第三步：开例会
7.4 第四步：总结评估
7.5 第五步：改进行动
7.6 第六步：执行奖惩
第8章·管理销售机会有用吗
8.1 销售机会漏斗是什么
8.2 销售机会漏斗的样子能告诉你什么
8.3 离签单还有多远
8.4 他会赢得跟进的单子吗
8.5 “要输了”还是“要赢了”
第9章·好的业绩是“管”出来的
9.1 绩效管理要讲的十个原则
9.2 成功的销售管理者应该做些什么
9.3 销售的回报不只是钱
9.4 对不同级别的销售人员的考核是多么不同
后记

     第1章 客户花钱买的是什么 客户花钱买的一定是“有价值”的东西，“有价值”体现在客户的日常工作中就是可以帮助客户完成工作、实现收益计划和解决痛点。 1.1 客户每天在忙什么 任何销售员推销的产品或服务都必须能够为客户带来价值。从本质上说，所有推销都是在推销价值。客户关注的“价值”往往体现在三个方面：第一，支持自己完成工作；第二，带来直接或间接的收益；第三，解决工作中的痛点。销售员向客户展示的价值与上述三个方面关联度越高，得到的认可度就会越高，就越有可能达成高质量的交易。 “我们团队卖的是什么？”每当销售员被问到这个问题时，总会不假思索地回答：“当然是卖××产品（或服务）啊！”如果再深入地问“我们卖的产品（或服务）能为客户带来怎样的价值”，通常他们的回答是产品（或服务）的基本功能所带来的使用价值，如办公家具的使用功能、企业资源计划（ERP）系统的财务管理功能、门户网站可用于客户形象宣传的平台功能，等等。如果销售员停留在这个层次，就会发现销售过程中常常遭遇客户将竞争对手“请进来”，将其产品（或服务）与自己的产品（或服务）进行对比或砍价的情况，甚至否定自己所展示的价值。客户常常挂在嘴边的一句话就是“都差不多，买便宜的”，故销售员所展示的价值越流于表面，客户对其所展示的价值的认可度就越低，销售员面临的竞争对手可能就越多，当然，其成交的可能性和质量也就越低。 客户之所以会关注以上三个方面的价值，是因为事实上客户天天在忙的就是与这三个方面密切相关的事。 1.支持（自己）完成工作 想要帮助客户完成工作，就要了解客户的工作。客户的工作主要包括以下几方面，在描述客户的工作时，建议以“客户的语言”描述其在工作中试图完成的事项。 ◆功能性工作，如试图执行、完成特定的任务或解决特定的问题。常见的功能性工作有针对特定市场开展促销活动，对学员进行培训，根据订单完成生产任务，管理项目以控制成本…… ◆社会形象工作，涉及向招聘对象展现公司的创新氛围、优越的办公环境，让业务人员看起来更加训练有素、更加时尚干练…… ◆员工“情感”方面的工作，即为员工寻求特定的感觉。譬如，就职场中的情绪管理对员工进行培训，让员工获得职业安全感…… ◆支持性工作，如从消费者的角度出发，为他们提供采购或消费价值方面的支持。常见的支持性工作有帮助客户的客户选择产品或服务，典型的例子有建材企业支持装修公司帮助客户选购建材，美容产品公司帮助美容院向客户推荐护肤产品，等等。 2.带来直接或间接的收益 客户收益描述了客户希望获得的结果或正在寻找的具体收益，涉及功能效用、社会收益、积极情绪或费用节省等。在实际工作中，可将客户收益分为以下四类。。 ◆必需的收益，若无此项收益，向客户提供的整个方案就不可行，如银行系统的安全功能所提供的安全性保障。 ◆期望的收益，即解决方案中的基本收益，若无此项收益会影响整个方案的运行，如数据中心的节电性能。 ◆渴望的收益，即远超期望的让人们非常喜欢的收益。例如，通过调整办公设施的摆放位置，为办公室营造创新氛围。 ◆意外的收益，即在人们期望之外的收益，如办公室环境的设计大大提升了公司在应聘者眼中的形象，从而增强了其在人才市场中的竞争力。 客户对收益的评估一般有“必须有”和“优选能有”两个档位，而评估结果决定着其采购的决心。例如，对于通信公司收费系统的功能，方便、准确、快捷就是“必须有”的收益；而通信公司的门户网站作为公司形象展示的途径，仅关乎“优选能有”的收益。所以，通信公司建设收费系统往往“不遗余力”，建设门户网站的投入相较而言则微乎其微。 3.解决工作中的痛点 客户的痛点主要指妨碍客户完成工作的事务或其在完成工作的过程中遇到的风险。 ◆第一类痛点涉及“不想要的结果、问题与特性”。比如，功能层面的“方案不起作用、运行不好或有某些方面的负面影响”，社会层面的“做这件事看起来会有不良影响”，情感层面的“每次做这种事的时候都感觉很差”，辅助层面的“真烦人，每次要为此去仓库”…… ◆第二类痛点涉及障碍。比如，妨碍客户开展工作或使得其工作放缓的因素——“我没有时间准确地完成此项工作，因为×××”，或“我无法控制这项工作的高昂成本，因为×××”…… ◆第三类痛点涉及风险（可能导致重大错误或可能有重大负面后果）。比如，若使用此类方法，公司可能失去信誉；若使用此类方法，可能产生安全漏洞，而安全漏洞对客户来说是灾难性的，且客户数据泄露会造成重大损失…… 简而言之，所谓的销售即销售员将某种价值推销给客户，而这种价值必须可以帮助客户更好地完成工作、获得更大的收益或解决工作中的痛点。 P2-5