左手老板,右手人力 让中小企业人力资源管理策略落地

"1.中小企业人力资源管理：特殊性，多边形 2.领导的观念转变很重要：老板读了学习转变观念和思维方法 3.人力来落实：选对工具 4.基于人力发展的转型：数字化时代的企业人力管理 5.9大模块，都有工具可供选择"

中小企业人力资源管理具有特殊性，如何正确理解、选择各种人力资源管理技术、工具和方法、如何开展人力资源管理工作，需要中小企业领导者提升思维，做出正确决定和判断。本书立足中小企业人力资源管理，培养企业领导者需要具备的人力资源管理意识，全面中小企业人力资源管理所应当遵循的普适规律和通用原则，提供权威人力资源领域需要的工具方法和模型，让人力资源部门掌握工具学会落实，从观念上厘清，从落实上做文章。

"杨钢 资深人力资源与组织管理顾问、培训讲师，十七年管理咨询经验，深耕装备制造、软硬高科技、建筑地产、能源环保、消费品行业研究。 杨钢老师精通HR全模块和组织变革，熟悉企业转型升级与整体改善，曾为多家企业提供人力资源、企业文化与组织咨询服务。 清华大学总裁班、华中科技大学EMBA班、中央财经大学总监班特约讲师。 酷学院特约顾问，三茅网专栏作家，有多篇人力资源管理文章发表，著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书。"

第1章人力资源规划001
1．员工盘点――人力资源规划之前的基础工作002
1．1员工数量盘点的“总-分-总”原则003
1．2员工结构盘点的范围和颗粒度004
1．3员工能力盘点的目的006
2．人力资源规划的主要内容008
2．1人力资源工作目标必须基于问题现状或总体目标009
2．2人力成本费用与收益测算010
2．3人员需求预测的注意事项012
3．编制工作计划，将规划变成行动014
第2章招聘与配置015
1．人员招聘的能与不能017
2．企业招聘的三种类型与操作对策019
3．外部招聘与内部竞聘的优缺点与适用条件022
4．破解招聘难题的七种标本兼治的方法023
4．1扩大简历来源025
4．2提高简历质量031
4．3提高人才识别能力034
4．4提高人才吸引力043
4．5提高人才稳定性051
4．6提高人才供应能力054
4．7转型升级059
5．招聘风险与基本对策062
5．1法律风险与基本风控方法063
5．2道德风险与基本风控方法064
5．3操作风险与基本风控方法065
5．4健康风险与基本风控方法066
第3章薪酬福利管理067
1．战略性薪酬福利的基本内涵和效用分析068
2．四种定薪方法之优缺点对比070
2．1基于业绩定薪的基本策略与注意事项072
2．2基于能力定薪的基本策略与注意事项073
2．3基于市场定薪的基本策略与注意事项074
2．4基于职位定薪的基本策略与注意事项076
3．薪酬成本与财务数据的关联及匹配079
4．长期激励的内涵与适用条件084
4．1短期激励与货币激励是基础与核心，其余方式都是补充086
4．2越是中小企业就越应该丰富激励内容和激励方式087
5．让补充福利兼顾弹性和引导性――积分制福利的很好实践088
第4章目标与绩效管理095
1．公司使命、公司战略与公司目标的区别096
2．目标的类型与分类管理099
3．目标转化、分解细化与量化的重要性100
3．1目标不完整，缺乏落地的实施策略与保障体系102
3．2眉毛胡子一把抓，指标选取不当或指标失去焦点103
3．3缺乏绩效考核推荐的基础数据106
4．绩效考核到底能解决什么107
4．1绩效考核的三个真相107
4．2绩效考核结果的应用范围109
4．3导入并用好绩效考核的三个策略112
5．主流绩效考核工具方法的优缺点与适用范围115
5．1KPI的优缺点与适用范围116
5．2360°考核的优缺点与适用范围116
5．3BSC的优缺点与适用范围118
5．4OKR的优缺点与适用范围120
第5章员工培训与开发123
1．正确认识员工培训的价值与意义124
2．员工培训的能与不能125
3．培训由始至终的八个步骤全过程解析126
3．1培训需求分析126
3．2培训规划130
3．3培训计划编制133
3．4培训预算编制135
3．5培训策划136
3．6培训实施前的准备工作138
3．7培训启动与实施139
3．8培训效果评估140
4．主流培训方式的优缺点与适用范围141
第6章企业文化管理143
1．企业文化的意义与作用144
1．1企业文化的引领功能145
1．2企业文化的提供价值判断依据功能145
1．3企业文化的凝聚功能146
2．企业文化理念体系的框架、内涵与作用147
2．1企业使命的定义与作用147
2．2企业愿景的定义与作用148
2．3企业核心价值观的定义与作用148
2．4企业经营理念的定义与作用149
2．5企业管理理念的定义与作用149
2．6员工行为规范的定义与作用150
3．企业文化落地的四种方式与常见的落地方式150
3．1以企业文化产品为核心，使其书面化、可视化、可触化151
3．2以企业文化活动为载体，让企业文化仪式化、群体化152
3．3以企业文化传播为动力，传播经营管理之道152
3．4以企业文化培训为支撑，让企业文化内化于心153
第7章组织变革管理155
1．传统组织形式所面临的挑战156
1．1产品种类多、批量少、迭代快，迫使组织转型157
1．2VUCA时代要求组织具备更高的灵活性与容错率157
2．VUCA时代的组织演进趋势158
2．1组织规模的小型化159
2．2组织层级的扁平化163
2．3组织形式的项目化164
3．组织变革，文化先行164
3．1价值观里应树立和强化员工的适应性和拥抱变革的新内涵165
3．2经营理念需立足VUCA时代的互联网化与跨界化的要求165
3．3管理理念应包含开放、平等、分享的重要内涵166
第8章企业改制与用工方式管理167
1．企业用工方式的两大变化――短期化与社会化168
1．1短期化用工的背景与成因168
1．2社会化用工的背景与成因169
2．从员工关系到伙伴关系――雇佣关系的演变趋势172
2．1合伙人关系174
2．2甲乙方合作或联盟关系175
3．合伙人制的能与不能176
3．1合伙人的定义176
3．2合伙与合资的区别178
3．3合伙人制的目的和功能179
3．4合伙人制适合什么企业180
3．5合伙人制的推行对企业创始人/创始团队的要求181
3．6合伙人制能解决什么问题、不能解决什么问题182
4．人口结构和就业观念的变化对企业招聘与用工方式的影响183
4．1人口结构的变化及其主要影响184
4．2就业观念的变化及其主要影响185
第9章数据应用管理187
1．关于数据应用的七个常见误区189
1．1误区一：数据应用需要依托IT技术或其他管理软件189
1．2误区二：数据应用需要具备IT技术或大数据相关技能190
1．3误区三：数据应用对HR的专业知识与技能要求很高191
1．4误区四：数据应用有特定的行业或应用对象/环境的要求192
1．5误区五：数据应用能解决HR管理的六模块问题193
1．6误区六：对数据分析抱以不切实际的幻想194
1．7误区七：对应用环境没有要求194
2．数据的来源与价值196
2．1数据分析的作用与意义196
2．2数据的主要来源与类型199
3．企业如何做数据掘金202
3．1数据挖掘的基本原则203
3．2数据挖掘的基本步骤207
3．3数据分析常用的工具方法210
4．如何避免数据挖掘的误区214
4．1混淆小数据与大数据的区别214
4．2挖掘不具备连续性的偶发数据215
4．3挖掘的数据远超或不够数据分析所用215
5．如何应用HR与组织类数据216
5．1能解释因果的HR成本效益类数据218
5．2功能多、应用范围广的HR管理类数据221
5．3HR管理类数据的颗粒度与四种数值223
6．将数据分析应用于HR六模块工作的很好实践225
6．1应用于人力资源规划的很好实践226
6．2应用于招聘管理的很好实践229
6．3应用于绩效管理的很好实践233
6．4应用于薪酬福利管理的很好实践234
6．5应用于员工培训开发的很好实践238
6．6应用于人力成本管理的很好实践240
后记243