工作是看得见的爱 28位领导力大师答德鲁克之问

戈德史密斯、戴维·尤里奇、帕特里克·兰西奥尼等28位领导力大师以30篇回答彼得·德鲁克之问“望向窗外时，你可曾有人所未见的发现？”，尝试总结成为真正领-导者的要义； 提出5大领导力信条，以故事、理念、方法等多种形式阐释了领导力的精髓，即让爱在工作中看得见，帮助每一个管理者乃至每一个职场人成为很好的领导者。

如何成为一个面向未来的、好的领导者？这个问题，既是员工提给管理者的，也是管理者提给自己的。“现代管理学之父”彼得·德鲁克对于很好领导力有一个定义，即“有人所未见的发现”。但是要如何才能看见呢？对于这一“德鲁克之问”，本书尝试以多位伟大思想领袖的文章做出回答。在28位领导力大师的笔下，不管是独特的人生经历，还是一个顿悟的道理，抑或是对一种现象的解释，更或是对一套行之有效的方法的介绍，我们都能感知到他们对于领导力的精髓——工作是看得见的爱——始终不渝的追求。本书提炼了五个领导力信条，它们正是修炼很好领导力的不二法门：领导力关乎如何做人，而不是如何做事；活着就是为了服务社会；决定人生品格的那一刻；成为开拓者；让社会变得更加美好。这些领导力信条，正是让我们“有人所未见的发现”的内在力量之源，而大师们的回答，则带我们寻求初心，探索自己的使命。

马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，被《泰晤士报》和《福布斯》列为具影响力的15位商业思想家之一，全球高级领导者教练领域的先驱。他是为数不多的曾受邀对超过150名CEO及其管理团队进行辅导的咨询师之一，曾获得美国管理研究院（IMS）颁发的终身成就奖。他通过实现自身、职员和团队积极、持久的改变，帮助领导者获得进一步提升。他的著作被翻译超过25种语言，全球销量超过百万册。他的《习惯力》是《华尔街日报》排名之首的畅销书。

第一部分 领导关乎如何做人，而不是如何做事
第一章 彼得·德鲁克改变了我
第二章 领导力的演变——过去，现在，未来
第三章 成为组织人类学家的领导者
第四章 波浪
第五章 做一个好的领导者
第六章 扩大你身为领导者的影响力
第七章 对痴迷的探寻
第二部分 活着就是为了服务社会
第八章 为世界创造积极变化的召唤
第九章 反败为胜
第十章 当我望向窗外，我发现……
第十一章 领导者的新工作——如何呈现领导力故事
第十二章 尊重、勇气和诚实——真正的领导力特征
第三部分 决定人生品格的那一刻
第十三章 接受反馈的力量
第十四章 发现主题
第十五章 是时候跳出舒适区了
第十六章 理解时刻
第十七章 兄弟，你能举例说明吗
第十八章 网球场上的生活教训
第十九章 有意识选择的必要性
第四部分 成为开拓者
第二十章 教练的优雅与简约
第二十一章 归属感的礼物
第二十二章 新领导者开发——杜尔研究所的领导力课程
第二十三章 不要让文化简单地自然产生
第二十四章 意图与行为之间的空间
第五部分 让社会变得更加美好
第二十五章 积极起来
第二十六章 人们整天在做什么
第二十七章 如果没有问题，只有“项目”
第二十八章 心理上的啦啦队队长
第二十九章 一线希望
第三十章 幸福的工作
致谢
注释

     我们用他的原则改变了组织。 在20世纪70年代后期，也就是来到纽约成为美国女童子军首席执行官的6年后，我收到了约翰-布莱德缪斯（John Brademus）和纽约大学校长的来信，他们都邀请我去学校俱乐部听彼得·德鲁克演讲。我从没见过彼得·德鲁克，但我拜读过他写的每一本书。 我知道在这样一个大型活动里，我可能没有机会和他面对面地交流，但是我至少有机会听他现场讲话。彼得·德鲁克是一位很好的思想领导者，他为世界上优选的女性组织中的志愿者和成员带来了非凡的影响。 邀请函上写着：“下午五点半，期待您的光临。”如果你是在西宾夕法尼亚长大的，你会认为约定五点半见就是在五点半准时出现；所以当夜晚来临的时候，我准点到达并走进了接待间，却发现会场只有我自己和两个调酒师。我转身发现我的身后站着一位刚进来的男人，他说道：“我是彼得·德鲁克。”（显然，如果你在维也纳长大，约定五点半见就是在五点半见。）我惊呆了，接近忘记了和他打招呼，脱口问道：“您知道，您对女童子军来说有多重要吗？”他回答道：“不知道，请您告诉我吧。” “我们有335个女童子军委员会。不论到了哪一个的办公室，您都会发现一定有一个放满了您的书的书架。如果您读一读我们的公司计划和管理学专著，关注一下我们的管理和领导架构，您就会在这其中发现您的管理哲学。”我回答道。 彼得说道：“您可真是大胆呢，我恐怕很难做到像您这样应用我的理论，您和我说说，这样做管用吗？” “非常有用，”我告诉他，并补充道，“我一直以来都想鼓起勇气给您打电话，如果我到克莱蒙特的话，能否占用您一个小时聊聊呢？” 彼得说：“何必如此长途跋涉呢？下个月我会在纽约，我可以给你一天的时间交流。” 在再次见面之前，彼得基于委员会层面（由女孩们和领导者们所构成）研究了我领导的组织，并了解了我们的循环治理和管理系统。之后，他宣称美国女童子军是这个国家管理得优选的组织。“坚韧、勤奋的女性可以成就任何事情。”他说道。虽然我不确定我们是否足够坚韧，但说到勤奋，毫无疑问，我们当之无愧！ 1981年，终于到了我翘首企盼的见面日。董事会成员和全体员工都在会议室等候彼得的到来，我确信她们都期待彼得·德鲁克可以对她们过去五年的成果做出评价，因为这些很好的人和她们的地方委员会合作者们使用德鲁克的管理原则改变了整个组织。彼得站在我们面前，首先感谢我们能够接纳他成为新的一员，随即他话锋一转，说出一番让我们十分惊讶的话。他说：“我们的社会假装关心它的孩子们，但实际上，它一点儿都不关心。正是因为这样，你们没有发现自己人生格局的大小，也没有真正欣赏到你们的工作的意义。”我想站起来反驳他，但一时间无言以对。他接着说：“在很短一段时间内，你们给了一个小女孩机会，让她成为社会中的女性，这迫使她过早地成长。” 在第一次革命性的会晤之后，彼得·德鲁克每年都会花两三天的时间来女童子军委员会，他研究我们，和我们探讨，给予我们建议，并在接下来的8年里以我们为主题写书。 1990年，在我离开美国女童子军的时候，我在宾夕法尼亚州伊斯顿买了房子，同时向一位出版商承诺我不会频繁出游，而是向着我的使命出发——写一本书。 6周后，我飞去加利福尼亚州的克莱蒙特，期待能够找到一种使彼得的作品和哲学思想渗透到非营利性社会部门的方法。长话短说，离开这个几乎是世界上优选的志愿者组织6周后，我成了一个几乎是最小的基金会的CEO，这个基金会就是彼得·F.德鲁克领导力基金会。这个组织没有员工，也没有资金，只有一个可以与共同创始人分享的很好愿景——将彼得的管理思想与理论带去更广阔的世界并变革社会部门，剩下的就交给历史了。多年来，我们组织的名称发生了变化，我们的资源和出版物以多种方式被很好地记录下来，包括我们的网站、以30种语言在全球出版发行的30本书，以及我们的季刊《领导与领导》杂志。在履行使命的征途上，我们已经奔波了27个年头，并仍然在继续履行这个使命：提升社会部门及其在商业和政府方面的合作伙伴的领导力。 P4-6