机会成本 做出高效决策的策略思维

1.机会成本——查理·芒格的思维模型之一 1.1 机会成本是投资决策的过滤器 1.2 利用机会成本做出合理的决策 2.人人需要了解的经济学概念、MBA决策思维工具 3.深入解析机会成本的4大本质、12个策略思维、59种应用场景 4.通俗化说理、故事化叙事，真情实感分享个人经验

为什么说“选择大于努力”“努力的方向，远比努力的程度更重要”。因为在现实生活中，很多时候不是不够努力，只是没做对选择。如果把时间花在低优先级的工作上，那么对真正需要做的事情的时间投资就会减少，而太晚认识到问题，就会出现无法做出任何反应的情况。因此，尽管做某事的成本和回报看起来很清楚，但其实那些看不见的，也就是说，“没做的事情”和“做不到的事情”才是更重要的。所谓策略性决策，就是考虑机会成本；所谓考虑机会成本，即考虑决策的标准、价值观。
想在什么时间、达到怎样的目的，为此该收集多少信息，如何分配有限的资源？大多数个人和企业每天都在拼命追求成长和增长，为此进行反复取舍，并做出各种决策，但是否其中的大多数都是只关注短期性价比的选择呢？
如何才能利用有限的时间和资源，做出更好的决策，获得中长期竞争优势呢？管理学教授清水胜彦在书中提出，重新审视看不见的成本，事情会有很多转机，建立机会成本思维，有助于做出更具策略性的决策与行动。

清水胜彦，庆应义塾大学研究生院经营管理系教授。1986年毕业于东京大学法学院，1986-1996年在日本析道管理咨询公司担任策略顾问，其后升任首席顾问，再转为研究人员。1994年取得美国达特茅斯大学塔克商学院MBA学位、2000年取得得克萨斯农工大学管理学博士学位。曾任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授(取得终身教职），2010年起就任现职。自2012年，他也在法国艾克斯-马赛大学工商管理研究所执教。专攻组织变革、战略执行、企业并购。担任《战略管理学报》《管理研究杂志》《国际管理杂志》《亚太管理杂志》等期刊的编辑委员。著作有《你的公司为什么蛮不讲理》《战略与执行》《战略原点》《领导的准则》，并在多家学术期刊发表英文论文。另外，他也经常受邀出席金融业、制造业、贸易行业、能源产业等大型企业的干部进修活动或演讲。

前言·Ⅰ
第一篇 决策涉及的机会成本
第01章 战略与机会成本
何为战略·005
何为战略性·008
小松公司的绝对优势经营·010
3C与机会成本——对红海市场的幻想·013
3C与机会成本——最不了解自己的是自己·016
战略清单·019

第二篇 决策过程中的机会成本
第02章 计划与机会成本
制订计划的弊端·027
对计划的三个认知错误·030
偏好计划的MBA·034
安于计划·036
神化计划·039
面对机遇，不够敏感·043
计划：过犹不及·046
第03章 数据分析与机会成本
数据分析从1.0到2.0·051
分析的三个陷阱·054
数据分析的客观局限性·059
分析，催生悲观情绪；乐观，助力战略实施·063
数据分析的真正价值·067
从失败中吸取教训与机会成本·069
第04章 一致同意与机会成本
开会造成的机会成本·079
组织架构导致的机会成本·082
矩阵式管理的本质·084
对无异议和有效率的误解·087
广岛队投手和外场手的争执平息了吗？·090
亚马逊的领导力准则带来的启示·095
延伸阅读1  日本企业进军中国等亚洲市场，为何一路坎坷？·098

第三篇 后悔和机会成本
第05章 试图避免机会成本的机会成本
浪费就太可惜了造成的机会成本·109
承诺升级现象·115
过早放弃所造成的机会成本·118
指望着“总有一天……”的机会成本·122
免费的才是最贵的·125
二次解读浪费就太可惜了·127
第06章 拓宽未来选择造成的机会成本
实物期权：利用小规模投资对冲未来的机会成本·133
选择：真的多多益善吗·137
同时处理多项事务造成的机会成本·141
“高效率”邮件沟通带来的机会成本·143
只顾着描绘前景造成的机会成本·146
效率和机会成本·149
第07章 担心、后悔与机会成本
完美主义与机会成本·157
“上保险”：一种机会成本·159
后备方案的问题所在·163
第08章 人尽其才与机会成本
人尽其才的现实真相·169
就业满意度·171
应变型战略·173
公司：在追求人尽其用中迷失方向·176
插上“多样性”这双翅膀，是否就一定能够起航·181
延伸阅读2 我个人经验谈·188

第四篇 致力于将机会成本降至大力度优惠
第9章 优先顺序和机会成本
排列优先顺序的难点·201
统一明确：行动目标就是判断标准·204
组合管理与权衡利弊·210
通向广阔视野·213
第10章 明确以目标为导向的原则
勿将手段当目的·221
谨遵课本，贯彻原则·223
成果监测·226
再谈战略及优先级顺序——精简为上·230
第11章 谨防误入歧途
意识到自己“没能意识到误区”·237
建立组织长效应激机制·240
组织中的坦诚·247
第12章 付诸实践
决策未实施的三大理由·253
实践的三大要素·259
信号与机会成本·264

结语·273
参考文献·283

     何为战略 当今，“战略”一词不仅在商业领域，在体育、教育等领域也频频被使用。例如，经营战略、市场营销战略、人力资源战略等。如果在亚马逊上输入“战略”一词进行检索，单是书籍类就有两万余条检索结果。 那么，对于“战略是什么”这一问题，应该不难回答吧。当然，正确答案不止一个，我将其定义为： 战略是指企业为了达到某一目的，充分发挥企业的优势（独特性），为了向目标顾客群体提供比竞争对手更加廉价或更有价值的差异化商品/服务所制订的面向未来的规划。 如果要从中提取一个关键词，应该是“差异化”。那如何实现差异化呢？正如经营战略所指出的那样，需要依靠价格（同样的质量价格更低）或质量（同样的价格质量更优）来实现。 以上理论，可以用下面的公式简明扼要地概括。只有提升商品或服务的魅力值，才能对顾客产生吸引力。为此需要减小分母（降低成本，从而降低商品、服务的相对价格），或是增大分子（提高商品、服务的价值）。在现实社会中，情况可能会更复杂一些，但是归根结底也只有这两种办法。 到此为止都是最基本的常识，问题是如何实现差异化呢？从短期看，利用在战略的定义中所提到的发挥企业的优势来实现，是接近没有问题的。但是，我们无法确保现在的优势会一直持续下去。究其原因，是技术革新、顾客需求变化等所致。但更重要的原因还是，竞争对手的模仿或者是竞争对手的策略变动（例如电子商务普及后，实体店铺受到了很大冲击）致使企业原本的优势变成劣势。 反之，为了维持差异化，或者为了保持长久的竞争优势，必须不断强化优势。因此，资源分配尤为重要。 对任何一个组织或个人来说，人、财、物（最近也有人会加入时间和信息等），这些资源都是有限的。因此，无法实现所有的欲望或者目标。 相信读者们看看自己的书架就能明白。书架上有很多自己想看或是觉得对自己有益的书，但收藏后却没有阅读的书的数量也在不断地增加。简单地说，这主要是由于时间资源不充足造成的。正因如此，我们更应该认识到战略的重要性在于，不仅要知道应该做什么，更要知道不该做什么。简言之，如下所示。 战略的核心=差异化 差异化的实现手段=资源分配 与商业战略相比，资源分配的话题通常出现在企业战略中，与多元化相关，即资源分配是多样化的。对于拥有多个业务，包括拓展新业务在内的企业来说，应该如何分配有限的资源，并于此基础上在行业中保持长久的竞争优势呢？简单地说，就是不能广撒网，而应该张弛有度。用当前的流行语来说就是进行“选择与集中”（过去的几十年也一直有这个提法）。 有人说，“最初的失败并不是因为没有机遇，而是因为机遇太多没有好好把握”，这对大企业来说也是同样适用的。放弃浪费资源或者毫无益处的项目，而不是战略（最初就不应开始那些浪费资源、毫无益处的项目）。 所谓的为了实现差异化的资源分配，就是为了优先顺序更高的行业，不得不放弃自己想投资的行业。 乍一看，放弃投资、错过机会是机会成本，但是在多数情况下，面临众多机会时，一个也没有把握住才是真正意义上的机会成本。 只要企业尚未形成独特的优势，那么其战略必定伴随着痛苦。如果战略不伴随痛苦，那么每个企业都能做得到。不仅是电子商务领域，在整个零售业都处于领先地位的亚马逊，如今也甘愿冒着风险不断扩大投资，因为他们清楚地知道，如果安于现状，公司的优势将逐渐变弱。 P5-7