对标 锻造世界一流企业基石

1、中国国际技术智力合作集团有限公司党委委员、副总经理；中智大学创始人，博士，教授；中央企业智库副理事长、中国人才交流培训委员会理事长徐晓东近期新力作！ 2、全景式剖析摩根大通、华为、丰田、亚马逊、微软等21家世界一流企业的成功经验，揭示一流企业成功背后的管理秘诀和治理逻辑。 3、的组织治理10S协同模型，致力于为各类企业提供全球视野下可参考、可借鉴、可复制的优选标杆管理经验，努力锻造世界一流企业的稳固基石。 4、内容针对性、聚焦性和指导性都很强，对中国企业对标一流找差距、补短板、强弱项、促提升都具有重要的借鉴意义。

《对标：锻造世界一流企业基石》一书致力于为各类企业提供全球视野下可参考、可借鉴、可复制的优选标杆管理经验，创新运用徐晓冬同志的组织治理10S协同模型，从企业协同发展的“三重修炼”与“六维底层”逻辑出发，科学精选并全景式剖析了摩根大通、高盛、华为、台塑、丰田、亚马逊、微软、德科、ADP、万宝盛华等21家世界一流企业的成功经验，深刻揭示了这些一流企业成功背后的管理秘诀和治理逻辑，特别是在组织协同治理方面共通的经验，在对标世界一流案例研究上作出了积极尝试，实现了理论与实践相融合、过程改善与组织绩效相统一的突破，可为国企对标行动的高质量开展和管理提升提供有益借鉴，也必将有助于企业更好地找准赛道、明确目标、对标提升，努力锻造世界一流企业的稳固基石。

导言
从华为对标的故事讲起
我们处在一个对标提升的伟大时代
本书的内容体系
上篇理论研究：夯实世界一流企业的组织基石与组织治理10S协同模型
第一章认识自己：迈向世界一流企业需要回答的三个问题
能够基业长青的标杆企业多吗
做不到基业长青的企业，其结果是什么
什么样的企业是可以持续适应复杂状况的健康的企业
第二章要去哪里：夯实世界一流企业的组织基石
我们在哪里
世界一流企业的普遍挑战
我们与世界一流企业的差距
成为世界一流企业任重道远
第三章新的框架与底层逻辑：组织治理10S协同模型
组织生命力规律
标杆基石：三维协同的三重修炼
组织生命力模型：组织治理10S协同模型
标杆基石的基本功修炼：组织心智模式转变
对标提升行动与组织治理10S协同模型的分析框架
中篇案例研究：世界一流标杆企业的协同基石
第四章丰田：无法复制的成功模式
全球市值优选的汽车公司——丰田
价值引擎——文化价值观
战略引擎——田青久的四大全新战略
协同的基础：人事组织
标杆组织的协同基石总结
第五章台塑：筚路蓝缕，聚沙成塔
三个立足点：共同价值／首要目标、战略／战略决策、制度／模式
融入血脉的企业文化，造就目标一致的共同价值／首要目标
脚踏实地的战略定位，布局产业链，合理化的成本管控
合理化的制度／模式打造台塑坚实的执行力
标杆组织的协同基石总结
第六章友嘉：协同整合打造全球产业链
友嘉概况
文化整合：不碰文化，不派人
经营战略：国际化经营，产业链整合，智能化布局
整合资源提升优势，实现很好运营
标杆组织的协同基石总结
第七章吉利：自主品牌第一的进化之道
吉利是谁
共同价值／首要目标的建立助力吉利快速发展
战略／战略决策对吉利发展的重要影响
良好的制度／模式为企业发展保驾护航
标杆组织的协同基石总结
第八章万华化学：协同创新造就发展传奇
自主创新是企业核心竞争力
强烈的企业使命感，重视创新和人才
基于创新的发展战略，拓展上下游产业链
协同治理结构和模式
标杆组织的协同基石总结
第九章微软：重新发现商业与未来
刷新：微软的重生之路
战略是一种判断未来的思维方式
制度／模式就是你的思维认知
你的文化决定了你能走多远
标杆组织的协同基石总结
第十章苹果公司：生来多彩，引领全球科技潮流
问鼎全球市值的高科技公司
共同价值／首要目标：追求很好，坚守匠心，铸就卓尔不群的经典
战略／战略决策：赋能创新，互利共赢，擘画勇立潮头的蓝图
制度／模式：因势利导，敢于变革，探索引领发展的路径
标杆组织的协同基石总结
第十一章亚马逊：最有战略头脑的科技公司
亚马逊概况
组织治理10S协同模型对亚马逊的导入与分析
标杆组织的协同基石总结
第十二章华为：以客户为中心，以奋斗者为本
中国的华为走向世界
协同哲学：均衡的发展模式
价值引擎：以客户为中心，以奋斗者为本
战略引擎：以满足客户需求支撑企业战略落地
制度引擎：“狼性文化”的内核，目标导向，杜绝借口
标杆组织的协同基石总结
第十三章阿里巴巴：21世纪全球移动互联商城的与主宰者
阿里巴巴概况
价值引擎：让天下没有难做的生意
竞争引擎：产品创新、商业模式创新、营销创新
增长引擎：赋能平台
标杆组织的协同基石总结
第十四章腾讯：一只“帝企鹅”的帝国组建之路
腾讯概况
腾讯的共同价值／首要目标
腾讯的战略／战略决策
腾讯的制度／模式
标杆组织的协同基石总结
第十五章海康威视：视频安全行业领先者的崛起之路
海康威视概况
科技创新是海康人的共同目标
高瞻远瞩的战略眼光
资本市场助力腾飞，股权激励分享成功
标杆组织的协同基石总结
第十六章中国平安：在“金融+科技”协同战略下重新起航的重量金融巨头
中国平安概况
共同价值／首要目标：“狼性文化”标签下的精神内核
战略／战略决策：运筹帷幄之中，决胜千里之外
制度／模式：没有优选的，只有最适合的
标杆组织的协同基石总结
第十七章摩根大通：银行业屹立不倒的常青树
传奇帝国的千禧新生：摩根大通与摩根财团
共同价值／首要目标：做正确的事，让客户、员工、股东和社会为之骄傲
战略／战略决策：负责任的银行，坚守财务堡垒
制度／模式：并购重组、公司治理、风险控制、科技创新
标杆组织的协同基石总结
第十八章高盛：合伙人战略机制协同助力基业长青
初识高盛
高度统一的共同价值／首要目标
坚不可摧的战略／战略决策
……
第十九章日航：春风吹又生背后的真谛
第二十章德科：人力资源行业领跑者的雄心
第二十一章ADP：探索全球高市值人力资源公司的生财之道
第二十二章瑞可利：日本巨头的全球经济版图
第二十三章威孚：“野蛮生长”的印度之花
第二十四章联合健康：美国优选商业保险公司的崛起
下篇方案研究：631对标框架与行动方案
第二十五章631对标框架
第二十六章631行动方案
参考文献
后记

     第一章 认识自己：迈向世界一流企业需要回答的三个问题 能够基业长青的标杆企业多吗 国外百年以上的伟大企业数量不少，比如美国的杜邦公司成立于1802年，至今已有将近220年的历史。作为日本三大经济集团之一的住友集团成立于1919年，已有102年的历史，其创业历史更是超过400年。而在中国，严格来说没有一家寿命超过100年的企业。 中国企业的平均寿命只有3。9年，极为短寿。相比而言，美国企业的平均寿命为8。2年，是中国企业平均寿命的2倍多，而美国大型企业的平均寿命超过40年。日本企业的平均寿命12。5年，是中国企业平均寿命的3倍多；日本大型企业的平均寿命则接近60年。 放眼全球，一家企业能够成为百年老店的概率几乎不到万分之一。所以，能够基业长青的标杆企业很少。 做不到基业长青的企业，其结果是什么 做不到基业长青的企业，其归宿必然是崩溃或衰败，甚至连畅销全球的《基业长青》《从优秀到很好》等大师杰作中基于股东视角归纳列举的许多“伟大而基业长青的企业”不长时间就突然坍塌、轰然倒下了。 “规模大就不会倒闭”是自欺欺人，任何曾经伟大的商业组织，一旦出现开始追求单一的增长目标，就会迷失、撑死在规模的陷阱里，你能想象盛极一时如雅虎、诺基亚和摩托罗拉这样的公司的发展会日薄西山吗？被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”，长期位居世界第一的美国通用电气公司（GE），今天也苟延残喘。你知道“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的神话为何会破灭吗？ 自1907年起，GE连续110年入选道琼斯指数成分股，创下了道琼斯指数早期12只成分股中的纪录，然而到了2018年6月26日，GE的神话未能延续，被踢出道琼斯指数。在GE的动力轮胎正式掉落的那刻，人们不禁要问：GE的螺母是什么时间开始松动的？ GE作为一家全球性工业公司，其金融部门的利润占比竟高达41％，并且在需求减少的情况下进行了106亿美元和140亿美元的电力和油气买人，导致1000亿美元的买人卖出金额和54～／／0的负债率，这些数字在影响企业发展未来之前，已经露出蛛丝马迹了，只是人们当时还没有读懂这些信号。 GE过于关注产量、利润等实测客观数据，而忽视了因素之间相互作用带来的诸如人们的态度、偏好和产品的吸引力等因素给定的各种不同的参数值和行为信息，自然也缺少很多关键“慢变量”在临界点时的变化和行为数据等信息，难以抑制变量之间不协同的情况发生。当公司引擎无法为工业发展既定方向提供动力时，金融服务等非主线力量的干挠导致一代巨人走在轰然倒下的边缘。 什么样的企业是可以持续适应复杂状况的健康的企业 很多人都会想到一个词——创新。创新是组织发展的不竭动力，从某种程度上说，组织如果不能持续创新，就会停顿不前，甚至倒退。 但你知道是什么在促进创新吗？ 习近平总书记2020年9月11日在京主持召开科学家座谈会时强调：“我国拥有数量众多的科技工作者、规模庞大的研发投入，关键是要改善科技创新生态，激发创新创造活力，给广大科学家和科技工作者搭建施展才华的舞台，让科技创新成果源源不断涌现出来。” 从总书记的话中，我们可以看到一个非常重要的词——生态。只有营造协l司生态，创新才能成为发动机。 我们从国家治理和企业发展两个角度来思考生态的意义。 从国家治理的角度来看，是要将创新作为国家发展战略，引导地区和城市创造良好的创新生态，而并非以往的单一政策驱动。在创新活动集中的地方，普遍趋势就是创新资源不断地集聚，形成有自身特色的创新模式和产业集群。 创新生态建设是创新的共同价值／首要目标、创新的战略／战略决策和创新的制度／模式的动态匹配过程。包括：从普及崇尚创新到激励敢为天下先的价值导向，塑造创新的共同价值／首要目标；从促进创新金融业态到加强优质的教育资源、充足的人力资本投资资源建设等，推动创新的战略决策落地；从加强产权建设、完善商业规则、规范市场秩序到优化创新成果转化机制，强化创新的制度／模式建设。只有形成创新的共同价值／首要目标、创新的战略／战略决策和创新的制度／模式的协同构建，才能不断激发社会创新活力，提高国家创新体系效率。 从企业发展的角度来看，自1960年以来，据不接近统计，全世界各大智库、咨询公司、学者发表的战略模型有100个左右，都是人类智慧的伟大结晶。人们一直思考的是：有没有可能建立一套能够解释包括公司、社会组织等复杂适应系统的一般性理论框架？ 在以往的研究中，“战略是起点”几乎已经成为主流口号。然而，乘风破浪延续百年的标杆企业，向其提供源源不断前行创新动力的，却并不仅仅是战略／战略决策，更重要的还是建立在组织内部和外部传播基础上获得认同而实现的共同价值／首要目标，及匹配其共同价值／首要目标的制度／模式。 P16-18