带出销售冠军 90%的成功企业都在用的销售教练模式

优秀的销售人员不仅能洞察客户的潜在需求，而且能够提供定制化的销售方案，并用专业和真诚影响客户的购买决策。越来越多的企业开始将销售教练作为帮助销售人员改善销售行为、提升销售效率、取得销售成功、成为销售冠军的最快最直接的手段之一。而教练是帮助员工学习、成长和改变的通用语言。伟大的商业领袖都会从做别人的工作转变为通过学力的语言——教练来提升自己。
在《带出销售冠军》一书中，作者基思·罗森提出了L.E.A.D.S教练框架（L.E.A.D.S Coaching Framework），你将学会如何进行关键的教练式谈话，如何通过招聘策略来创建忠诚且团结的团队，并掌握以下能力：
多问问题，少给建议，建立信任和责任感，让团队成员各行其是；
减少你的工作量，每周在无效的、浪费时间的工作上至少节省20个小时；
打破关于“教练”的荒诞的说法，以消除部门之间的隔阂以及对“销售教练”的误解；
实现业务目标，使销售提速，留住更多的客户；
围绕战略变化建立买入机制，提高日常绩效；
评估公司的准备情况，确保实施成功的、可持续的教练计划，以创建一个健康的、快乐的工作场景，培养出很好的销售管理者。

01向教练文化进化/001
企业的基因是什么/002
拆除平庸之桥/003
审视文化/004
为你的文化变革做好准备/011
如果很难改变你的企业文化，那就创建一个亚文化/017
停止销售，开始教练/021
02L.E.A.D.S.教练模式：帮助你向教练转型
的指导框架/023
提问：世界通用的语言/026
教练的普遍定义/027
修正后的L.E.A.D.S.教练模式——适用于金牌教练/028
如何在10分钟或更短时间内完成教练工作/040
简化教练工作：你会遇到三种难题/042
03实践中的L.E.A.D.S.教练模式/045
教练不是发号施令/046
使用L.E.A.D.S.教练模式/047
不进行教练工作的代价/051
教练和培训有何不同/054
04如何用10分钟或者更短的时间完成教练工作/059
“教练工作耗费了太长时间”/061
60秒教练式提问的五个部分/064
即兴的情景式教练：领导力的基础/067
团队教练还是团队会议/068
05管理教练过程和评估结果的工具/077
修正后的教练准备表/078
你是在评估绩效还是结果/083
06变批判性谈话为积极的改变和可衡量的结果/087
残酷的事实/088
成为快乐的教练/088
辞去首席问题解决官的职务/089
07动员的艺术/103
动员是什么/104
人人都会有对抗心理/107
动员的六个步骤/110
信任的崩塌/116
不进行动员的代价/118
准确地管理预期：用一种不同以往的谈话/119
08创建企业内部一致性的七种动员谈话/121
让员工为改变做好准备/122
一个微妙的区别/137
09教练轨迹：逆袭成功的教练/139
第一种教练式谈话：消除部门之间和人们之间的隔阂/140
第二种教练式谈话：接手现有团队/144
第三种教练式谈话：从同事到老板的角色转换/146
第四种教练式谈话：为表现稍逊一筹的员工制定30天转变策略/147
第五种教练式谈话：成功加速计划/149
10正面教练：教练冠军的内心世界/151
沟通中的假设/152
对书面信息的教练/161
对时间管理和个人效率进行教练/164
教练一位很好销售人员，帮助他改变态度和行为/167
你能对恐惧和自信进行教练吗/171
11了解你的员工：观察和反馈/173
可以发现差距的三种方法/174
教练人而不是表格/176
分享观察结果和培养一个人的区别/183
12阻碍教练成功的15种常见陋习/189
陋习1：使用九个令人消沉的词语/190
陋习2：教练员工还是让他们故步自封/191
陋习3：站在自己的角度进行教练/196
陋习4：忽视当下/199
陋习5：一次对多项差距进行教练/203
陋习6：反复发问/205
陋习7：教练是为失败者准备的/206
陋习8：寻找完美的教练式提问/207
陋习9：过分在意/208
陋习10：谁都可以被教练吗/209
陋习11：替学员回答问题/209
陋习12：经常被“我不知道”和“我什么方法都试过了”困扰/210
陋习13：认为自己是大师级教练/211
陋习14：对教练失去耐心/212
陋习15：不尊重领导力的基本准则/214
13文化转变：坚持教练的习惯/217
培养教练习惯和坚持教练文化的六个策略/218
14终极转换/223
16条教练原则让你成为教练奇才/227
附录创建教练文化的七个步骤/229

     人们创造了思维模式，思维模式塑造了行为，行为定义了文化，最终，文化决定了成功。这就是为什么主要的商业目标是让你的员工更有价值。企业的基因是什么 有一次在北京，我们结束了与一支管理者团队为期两天的工作。在我主持的每一个项目中，我都想确保达到预期效果，了解他们优选的收获是什么，并在我们结束这次相聚之际帮助他们明确未来的目标，以确保我们的工作能够对他们有所帮助。 当我们在房间里转悠时，经理皮埃尔停了下来，与我们分享了他一周前的一次可怕经历。 他说：“上星期，我从公司的办公室得到了一些令人不安的消息。在上个月的季度高层领导会议上，陈副总裁在会议进行到一半时突然心脏病发作。我们立刻叫了救护车，几分钟后，他被紧急送往医院。你可以想象，参加会议的人都非常关心陈总。然而，会议仍在继续，综述了报告，评估了商业计划，重申了重点，评估了团队绩效和计分卡。一个小时过去后，医院打电话给公司，带来了一个噩耗——陈总在到达医院后不久就去世了。” 虽然没有什么比一个健康的人突然离世更糟糕的了，但是我发现在这个可怕的故事中最让我沮丧的是后面发生的事。 医院的人问参会的另一位公司副总：“他的家人在哪里？请立刻通知他的家人。” 当时参会的有10个人，其中有些人已经与陈总共事了12年。然而，当医院的人询问如何联系陈总的家人时，房间里没有一个人能回答得上来。 没有人真正知道蒯怠是谁，他们只是把他当作员工和同事，但除此以外呢？这是一个令犬不安的故事，但是我们都可以从中得到一些启示。 想想你的公司、你的团队、你的同事和你的客户，你对他们真正了解多少?你花了多少时间和精力来与他人建立更深层次的联系？ 牢记人力资源规则，你真的了解与你一起工作的人吗？ 谁会愿意在这样的公司工作？可悲的事实是，大多数人都很可能是“人鲍鱼之肆，久闻而不知其臭”。 拆除平庸之桥 大量的研究充分证明了有效的教练文化对业绩、生产力、态度、员工敬业度和企业文化的影响。这就是我不会去关注这些的原因。 数据并不能帮助企业建立教练文化，但企业又实实在在地需要这样一种教练文化。严酷的事实 那些没有完美基因的公司该怎么办呢?而那些苦苦挣扎的大公司又该如何才能获得持久的成功呢？ 如果你想要改变你企业的面貌，你需要改变组织最基本的构成。要做到这一点，每位员工都必须将自己的注意力集中在企业的核心上——核心不是产品和服各．而是人。 选择失败的计划还不如不选 每当你把利益置于人之上，改善工作环境的承诺就会成为一纸空谈。员工会认为你推出的课程或者提供的指导只是每个月例行的特色活动。你要把员工培养成销售冠军的良好意愿就会被公司为实现商业目标而制定的潜在的、以利润为导向的措施所掩盖。 这会让管理者和员工双方都感到沮丧。管理者说：“我们只是在员工身上进行投资!他们应该学以致用。”而员工说：“这没什么新鲜的。公司似乎很热衷于培训，但业绩却是最重要的。事情总是会回到原来的样子。” 如果没有动力，积极的改变就难以持续，员工不可避免地会退回到基于恐惧、以结果驱动的工作氛围中。计划失败的额外代价是，企业得到了错误的教训：培训根本就没什么用。 那么，要想培育一种人们想要参与其中的、有活力的、高绩效的教练文化的秘诀是什么呢?你该如何让公司为这种转型做好准备呢?如果你公司的企业文化不稳定，那你该如何防止它成为一个转瞬即逝的想法？ 在回答这些问题之前，让我们先对文化的定义达成共识。 P2-4