走到一起来! 群体理论与团队技巧(第12版)(全2册)

群体心理学领域广受欢迎的经典著作，畅销12版！ 清晰、全面、简明的群体动力理论和团队领导技巧。 增强组织凝聚力，打造高绩效团队的推荐阅读指南。

一本关于团体动力广泛、整合的独特综述性群体心理学著作。连接了理论和与研究与实践之间的隔阂，结合对团体动力的概念性理解来发展建立高效小型团体所需的技巧。将团体动力的理论和实际运动集合起来，为读者提供了能切实运用用在他们所属团体中的知识。全书分为15章，每章正文中穿插着大量情境模拟和练习，并提供了专门的练习目录，从而将团体动力的理论和研究方式与实践工作连接起来，为确保团队情境下工作的成功提供了理想的参考与指导。

戴维·W.约翰逊，明尼苏达大学教育心理学的荣誉教授，合作学习中心的联合负责人。先后发表五百多篇研究论文和超过五十本著作。约翰逊教授一生获奖众多，2003年荣获心理学教育和实践的杰出贡献奖；2007年荣获布鲁克国际教育奖；2008年荣获美国教育委员会颁发的杰出贡献奖；2010年获得杰弗里-鲁宾理论实践奖；2011年获得A．M．韦尔纳终身成就奖。在过去的四十年间，约翰逊教授为不同学校和企业提供组织咨询服务，可以说，他是一位实践型的心理学家。

第1章 群体动力学
本章要学习的基本概念
我与群体动力学
群体是什么
群体的重要性
群体结构
打造富有成效的群体
如何创建一个有效群体
群体随时间的发展
群体动力学的研究领域
网络群体
本书的性质以及如何使用本书
总结
第2章 经验学习
本章要学习的基本概念
程序性学习
行动理论
通过经验学习获取专业知识
经验学习与动机
学习群体技能
角色扮演
学习怎样成为一个参与观察者
开展技能训练练习
经验学习的伦理
总结
第3章 群体目标、社会相互依赖和信任
本章要学习的基本概念
前言
什么是目标
START目标
目标的明确性
操作性目标
绩效目标和掌握目标
群体目标和抱负水平
处理秘密动机
帮助群体设立有效目标
群体目标与成员间的社会相互依赖
社会相互依赖的结果
为达成目标付出的努力
积极关系与社会支持
心理健康与自尊
三种结果之间的相互关系
中介变量：合作的基本要素
合作的稳定性
使用技术增进合作
分配公正：在群体成员间分配利益
建设性竞争的条件
建设性个人努力的条件
混合动机情境
形成与维持信任
总结
第4章 群体沟通
本章要学习的基本概念
前言与定义
群体沟通
发送与接收信息
问题解决群体中的沟通
交互分析
沟通网络
权威层级中的沟通模式
群体沟通效能的影响因素
合作与竞争对沟通的影响
物理因素对沟通的影响
座位安排
幽默
总结
第5章 领导
本章要学习的基本概念
领导是什么？
领导的特质理论
领导风格
领导的影响力理论
领导的角色职位 构理论
领导的情境理论
组织领导
如果不想成为领导者，你该怎么办？
总结
第6章 运用权力
本章要学习的基本概念
前言
什么是权力
权力的动态相互依赖观
运用权力达成目标
权力的特质因素观
权力的基础
社会影响的冲突模型
权力和问题解决
不平等权力
群体规范： 间接权力
群体心理
个人与关系观点
总结
第7章 决策
本章要学习的基本概念
做出有效的决策
个体决策和群体决策
决策的方法
提升群体决策的因素
妨碍群体决策的因素
考虑周到的决策
决策中可能存在的问题
决策理论的问题
总结
第8章 争论与创造力
本章要学习的基本概念
争论与决策
争论的性质
建设性争论理论
争论过程
争论产出
决定争论是否具有建设性的条件
基于探究的提倡
少数人的影响、争论和决策
组织建设性争论
成为一个民主的公民
小结
创造力
发展与培养创造力
开放与封闭的信念系统
头脑风暴
总结
第9章 利益冲突管理
本章要学习的基本概念
积极冲突群体
利益冲突的性质
冲突可以是建设性的也可以是破坏性的
冲突和攻击
冲突管理策略：你像什么？
控制冲突发生
协商的性质
两类协商
整合式协商的过程
将冲突看作共同的问题
尝试，再尝试
真诚地协商
拒绝的技能：这个问题无法协商
群际冲突
第三方调解
总结
第10章 重视多样性
本章要学习的基本概念
前言
多样性
多样性的价值
与不同同伴交往的障碍
归因理论
使成员多样性成为一种优势
总结
第11章 群体动力、民主与和平
引言
群体动力学与民主
融入民主的必要性及技巧
群体动力学与和平
建立和平的途径
群体动力学在建立与维持共识性和平中的作用
总结
第12章 课堂中的合作学习
本章要学习的基本概念
合作学习的性质
正式合作学习：成为“身边的向导”
解释任务与合作结构
监督与干预
评估学习成效与分析互动过程
非正式合作学习团队
使用非正式合作学习
基础团体
综合运用三种目标结构
合作型学校
总结
第13章 带领成长与咨询团体
本章要学习的基本概念
前言
治疗团体的类型
团体经历的独特力量
情绪表露的重要性
带领成长团体
概念框架、感受和直觉
成长团体和参与者焦虑
参与成长与治疗团体的代价
相对有效
总结
第14章 团队发展与团队训练
本章要学习的基本概念
前言
什么是团队？
组织环境
组织发展
建立高效的团队
评估工作质量
在培训项目中使用团队
综合质量管理
处理团队中的问题行为
总结
第15章 结语
创建有效群体的指导准则
学习群体技能
总结
附录
术语表
参考文献

    分配式协商：输赢协商当你和不需要继续保持友好与合作关系的人（如汽车销售员）进行协商时，你会尝试通过协商取胜，这就意味着要让对方输。在分配式协商（distributive negotiation）中，协商的目标是优选化你自己的收益，并同时最小化他人的收益。此时，你会试图达成对你更有利的协议。当你的愿望、需求和目标很重要，而你和对方只会保持暂时性的临时关系时，你就会在协商中追求胜利。在有些文化中，这种“讨价还价”（bargaining）是一种生活方式，不仅为人带来娱乐，也是一种艺术形式。 协商者推测另一人可能采取的观点的过程反过来也会影响到另一个协商者对第一个协商者的观点做出的评价。通过公开提议和提出反对议案，协商者就能够影响其他人对可接受协议的期望。在理想情况下，采用输赢协商的协商者倾向于尽可能多地获取他人的偏好信息，同时向他人大力度优惠限度公开自己的偏好或进行误导。下面是一些有助于进行分配式协商的建议： 1.识别协商的激发事件和阻碍。在最有利于自己且最不利于对手的时候挑起冲突。2.提出特别的初始提议（如果你期望付1500美元，就提议500美元）。通过这个方法（1）使协商范围偏向于你的利益，（2）影响其他人对你的期望底线的估计（不让其他人知道你到底希望付多少），（3）改变其他人对自己底线的信念，（4）营造出“不好对付”的形象。这种强硬的形象能够影响到对方对自己能够在多大程度上施加影响的判断（也就是说，对方认为自己最后可能会同意怎样的条款）。 3.慢慢地妥协（尝试让其他人先妥协）。放慢妥协行为，旨在创造出一个强硬的形象，并且影响对方对（1）对他来说什么样的结果是可接受的和（2）个体对合理结果的期望应该是什么这两个问题的期望。当对方重新推测可能达成协议的范围时，他们就会收集信息来减少达成协议的不确定性。协商者所做出的每个行为都会对影响对方做出下一步提议的决定。 4.使用威胁、承诺的方法坚定地坚持自己的观点。并争取（1）强迫、怂恿对方同意自己的提议，（2）说服他人认为他们自己的愿望是不合理的、达不到的，（3）改变他人对需要做出多少让步才能达成协议的评估。威胁（threat）指的是告知其他协商者如果他们做出不符合你的期望的行为，你就会伤害他们。承诺（promise）指的是告知其他协商者如果他们做出你想要的行为，你就会给他们好处。先发制人的行为（preemptive action）指的是在不经过他人同意的情况下直接解决冲突（如直接占领有争议的土地）。说服性论证（persuasive argument）则是指出自己观点的正确性以及其他人观点的错误性。坚持自己的观点不变的做法会暗示其他协商者肩负着协议能否被达成的责任。举例来说，你可以对别人说的话充耳不闻，除非他们对你说“同意”。 5.做好可能无法达成协议的准备。每个协商者都会面临三种选择：（1）同意根据当前条款达成协议，（2）尝试通过进一步的协商来改进当前条款，（3）终止未达成协议的协商，并且不再考虑重启协商。如果你不能接受无法达成协议的可能性，你就必须接受对方愿意提出的提议。 对于目标取向的群体而言，协商的输赢策略在根本上有着一定不足。虽然对于一些群体来说，这种方法通常会带来更大的原发性收益，但是却会破坏成员之间未来的合作，并且会显著降低继发性收益。因为输赢策略强调权力不平等，所以使用输赢策略就会破坏成员间的信任，阻碍对话和沟通，还会降低建设性解决冲突的可能性。如果协商者之间的权力是平等的，那么在他们之间就更容易形成合作关系（Deutsch，  1973）。Walton（1987）指出，当权力分配不平等时，低权力者会自然而然地不信任高权力者，这是因为他们知道拥有权力的人会把权力用在获取自身利益上。通常，权力的差异越大，低权力者对高权力者的态度就会越消极，并且低权力者会更加不可能明确、有力地提出自己的观点。另一方面，掌握高权力的人会低估低权力者的积极意图，并且会在低权力者试图降低他们具有的权力时做出敌意性的反应。即使达成了协议，失败者也很少有动力去执行他们达成的协议，而且还会怨恨获胜者，甚至会试图去破坏协议。胜利者会发现他们很难执行定下的协议。胜利者和失败者之间的敌视会破坏人际关系。