阿里巴巴销售法

在“让天下没有难做的生意”这一使命的激励下，阿里巴巴锻造出了一支强悍的销售队伍“中供铁军”。从这支铁军开始，阿里巴巴建立起了销售团队培养机制，“复制”出了更多的铁军队伍。本书通过精彩的故事，展现出了阿里巴巴销售队伍的建立、培养、扩张和延续等过程。从中总结出了阿里巴巴培养销售队伍的要领，观点极具冲击力。读者可以从中学习到如何成为一名的销售人员，如何打造、管理杰出的销售队伍。本书适合企业销售团队的管理者、销售人员，创业者以及想了解学习阿里巴巴销售方法的人士阅读。

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前言
第一章激情：可以失败但永不言败
不懂销售没关系，在战争中学习战争004
诚信至上，永不给客户一毛钱回扣008
百万元大刀阔斧建培训体系011
“宽进”原则解决人才缺口015
金牌销售必须具备“要性”017
不做出成绩，绝不善罢甘休021
坚定信念，全力以赴拼未来024
比拼论英雄，激发团队战斗力028
第二章专注：
正确地做事，做正确的事
超强执行力是敬畏规章制度的结果034
帮客户把口袋里的5元变成50元037
每天至少完成8个客户拜访039
一个人的成就不会超过他设定的目标041
不要只带一张嘴去见客户043
所有客户拜访都要当天录入系统046
打响平台知名度，吹起销售冲锋号049
在有限时间内做有效的沟通052
心态和细节决定成败055
和竞争对手比拼销售智慧058
第三章团队：平凡人做平凡事
每天都比前一天好一点064
出单是概率性事件，考核团队而不是个体067
丑话直说的团队风格071
能获得“销售诺贝尔奖”的金银铜牌制度073
冲进“百万俱乐部”076
赌约，既是承诺也是激励079
军事化作风，只问“什么时候出发”081
政委：从业务中来又到业务中去084
第四章带兵：从一个人到一个团队
手把手辅导新人：按需求分阶段090
状态和效率缺一不可094
精细管理团队每天的小目标097
“早启动”“晚分享”：绝不流于形式099
把最适合的人留在团队里103
数据化管理重在学会分析107
第五章领导：每个层级承担应有的责任
领导者要敢于承担责任114
好销售不一定能当好领导116
能力配不上位置，管理只会更心累119
销售管理的“16字法则”123
慈不带兵，带队伍要心狠126
管理的优选境界是借假修真128
第六章转型：高效服务更多客户
全签10万元以上的大单不是个好消息134
销售很好状态是抗冷耐热的皮实137
猎手还是农夫？客户性质决定你的角色140
Close100遍，“逼单”对双方都有利143
精细化管理应接地气147
第七章生态：阿里无处不铁军
价值观凌驾于业绩之上154
建设渠道体系：从控制到帮扶158
村淘2.0平台模式开辟农村市场161
中供铁军成为资源输送基地164
中供拍档：延续铁军气质166
第八章江湖：聚是一团火，散是满天星
滴滴程维：永不言弃的中供精神172
美团干嘉伟：套用借假修真，注重团队建设176
大众点评吕广渝：合作共赢，化敌为友180
赶集网陈国环：以“金银铜牌制度”为原型183
“退休”铁军“反哺”创业者186
后记189

     第一章 激情：可以失败但永不言败 有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、风和日丽的时候形成不了团队；只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气的组织。 ——阿里巴巴B2B公司人力资源部原副总裁 邓康明 短暂的激情不值钱，让激情成为惯性，长久保持并贯彻到日常工作中，量变产生质变，激情的作用才能得以体现。对公司而言，激情是保证其活跃生机的重要元素。对阿里铁军来说，激情是可以失败但永不言败的心态，也是战斗力的体现。阿里铁军的激情要素体现在各个方面。 首先，阿里巴巴的招人策略是面试培训全部报销，能招进来的人全部要招进来。可以说，进入阿里巴巴成为销售铁军的人，在刚入职时都不懂销售。彼时阿里巴巴的要求是，不懂销售没关系，在战争中学习战争。而与“宽进”相呼应的是高淘汰率的“严出”。一线销售人员如果在规定时间内没签下规定金额的订单，就会被淘汰。 其次，无论是销售人员还是管理层，通常都要具备“要性”。要性是内在驱动力，是不断进步、突破自我的高要求。只有具备要性，对目标执着，不计成本的人最终才会杀出一片天。通常在面试时，阿里巴巴就会对面试者是否具备要性做出筛选。比如，面试官会随手拿起一件东西，请面试者将这个产品卖给自己。事实上，在一分钟时间内想出很好的销售方法比较困难，但这种情况恰好能考验对方是否具备要性。有的人虽然在规定时间内没有想出好的销售方法，但他就是不愿放弃，这就是阿里巴巴需要的人。 阿里巴巴还有一种常用的方法：请面试者去对面的写字楼，在半小时内拿回来四张对方的名片。这种情况下，很多人“一去不返”了，而坚持去要名片，并在不了解公司产品的情况下要回名片的人，就是要性比较强的人。 “陌拜”作为典型的阿里铁军特色销售方式，也考验着要性和激情。陌拜即陌生拜访，直接上门找客户聊，这种方式带来的效果远超预期，这种方式也是对销售提出了更高的要求。秉持着要么“死”在那里，要么做出成绩的决心，许多人开始了“开荒”之征。此时，保持乐观的心态则尤为重要。要学会直面失败，用不同的心态看待不同的结果，并在快速自我修复中，继续投入战场中。 最后，不得不提阿里铁军的比拼文化。谈及阿里铁军比拼，血性一词也经常被提及。鸡血酒、军令状等颇具铁汉风格的动员方式，可将一群阿里人的激情点燃。阿里铁军的比拼不是简单喊口号，而是结合具体的策略，将每个人的潜能激发。在阿里铁军的比拼中实际的效果也非常明显，无数的阿里销售明星、销售战队在比拼中涌现了出来。 销售本就是一场残酷的战争。与阿里铁军一样身处激烈竞争的销售人员绝不在少数，而阿里铁军能够创造奇迹的秘诀之一，与“可以失败但永不言败”的决心和激情紧密相关。 不懂销售没关系，在战争中学习战争 马云在很多场合都说过，直销文化是阿里巴巴的文化，直销精神是阿里巴巴的精神。当阿里巴巴决定让“中国供应商”成为实现盈利的主打产品之时，一支名为“中供铁军”或“阿里铁军”的直销团队应运而生。但当时这支铁军不得不面对一个非常有实力的强劲对手——环球资源。这家公司成立于1971年，老板是位美国人，做贸易杂志出版起家，给自己定位为B2B服务提供商。1995年，这家公司又推出B2B电子商务网站。 在马云刚刚接触互联网之时，环球资源便以亚洲第一个电子商务网站的身份出现在了世人面前。在阿里巴巴融资2500万美元、跻身中国B2B新贵不久，环球资源便已登陆纳斯达克。在2000年，环球资源被《福布斯》杂志评为全球B2B业务很好网站，与阿里巴巴并列。 环球资源侧重于展会和杂志等线下业务，它的目标客户也是大客户。这便为阿里巴巴提供了进击的不错机会。此时，阿里巴巴面前有三种选择：直销、代理销售和网上销售。阿里巴巴内部在经过一番激烈争论后，将直销作为最符合当时现状的选择。 首先，用户状态决定了阿里巴巴只能靠直销、地推的方式开展业务。2001年，中国互联网网民只有6000万，处于靠前不发达的状态，很多企业老板根本不知道什么叫互联网。而阿里巴巴作为一家互联网公司，在当时很多人眼中天生自带“虚无缥缈”的气质。在这种情况下，B2B业务要顺畅地开展，阿里人必须得面对面与企业老板一个个谈，讲清楚什么是互联网，什么是网上交易会。面对大量分布在城郊产业带的中小企业，“中供铁军”面对面上门推广，这样的做法也被证明是当时有效的服务方式。 P1-5