国有资本运营研究报告(中国国新的试点阶段性总结)

改革国有资本授权经营体制，改组组建国有资本投资、运营公司，是深化国资国企改革的重要内容。党的十八届三中全会明确提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。党的十九届五中全会强调，要健全以管资本为主的国有资产监管体制，深化国有资本投资、运营公司改革。作为国有资本运营公司试点中央企业之一，中国国新按照“试体制、试机制、试模式”要求，不断锐意创新、探索实践，深入总结国有资本运营规律，形成了《国有资本运营研究报告》一书。本书的出版对于落实十九届五中全会精神、深化运营公司改革、推动国有资本运营事业在全面建设社会主义现代化国家新征程中实现新跨越有积极的参考意义。

《国有资本运营研究报告》系统总结了中国国新试点以来的经验和做法，梳理形成了国有资本运营的理论和实践成果。本书共8章，第1—4章主要阐述中国国新对国有资本运营的认识体会，包括管资本为主、轻资产运营模式、投资驱动和综合性运营等专题思考；第5章简要介绍中国国新的体制机制和管理体系；第6章主要介绍基金投资、金融服务、资产管理、股权运作、境外投资五大业务板块的布局发展、特色做法、功能作用；第7章介绍中国国新坚持党的领导加强党的建设情况；第 8 章就打造国有资本运营升级版提出未来展望。

中国国新控股有限责任公司成立于2010年12月22日，是国务院国资委监管的中央企业之一，2016年初被国务院国有企业改革领导小组确定为国有资本运营公司试点。试点以来，中国国新按照党中央、国务院决策部署，围绕国务院国资委工作要求，聚焦试点目标和功能定位，充分发挥国有资本市场化运作专业平台作用，构建完善“资本+人才+技术”轻资产运营模式，逐步形成了基金投资、金融服务、资产管理、股权运作、境外投资和央企专职外部董事服务保障“5+1”业务格局。截至2020年底，公司资产总额达到5625亿元，全年净利润超过161.2亿元。

第1章 “管资本”与国有资本运营公司
1.1 国资国企改革脉络溯源
1.1.1 第一次调整：从附属关系转向委托关系
1.1.2 第二次调整：从委托关系转向出资关系
1.1.3 第三次调整：从出资关系到明确出资人代表
1.1.4 第四次调整：从明确出资人代表到以管资本为主
1.1.5 “放活”与“管好”的辩证关系
1.2 运营公司的比较画像
1.2.1 政策视野下的运营公司
1.2.2 研究视野下的运营公司
1.2.3 比较视野下的运营公司
1.3 运营公司的外部支持
第2章 “资本+ 人才+ 技术”轻资产运营模式
2.1 国有资产经营公司早期实践
2.1.1 发展历程回顾
2.1.2 经营特点分析
2.2 两类公司改革试点探索起步
2.2.1 改组组建的整体情况
2.2.2 各有侧重的模式探索
2.3 中国国新的轻资产运营模式
2.3.1 轻资产引发的商业模式变革
2.3.2 国有资本运营为何而“轻”
2.3.3 轻资产运营的“三大驱动”
2.3.4 轻资产运营与品牌竞争力
第3章 以财务性持股为主的投资驱动引擎
3.1 国有资本运营的投资驱动
3.1.1 高效配置国有资本的基本手段
3.1.2 开展国有资本运营的必然选择
3.2 以财务性持股为主的投资驱动
3.2.1 财务性持股的流动优势
3.2.2 财务性持股的投资理念
3.3 服务国家战略导向的投资驱动
3.3.1 国有资本的特殊属性
3.3.2 投资驱动的战略导向
3.4 投资驱动的融投管退闭环
3.4.1 构建精益化的融资管理体系
3.4.2 完善专业化的投资管理体系
3.4.3 打造赋能式的投后管理体系
3.4.4 探索全周期的退出管理体系
第4章 国有资本运营的综合性探索
4.1 可资借鉴的综合性企业集团实践
4.1.1 产融结合为特征的综合性
4.1.2 战略协同为特征的综合性
4.1.3 综合性企业集团的共性特征
4.2 确立综合性的运营理念
4.3 打造综合性的业务支撑
4.3.1 基金投资板块
4.3.2 金融服务板块
4.3.3 资产管理板块
4.3.4 股权运作板块
4.3.5 境外投资板块
4.4 以“三大”为核心的综合性运营
4.4.1 五大板块业务大协同
4.4.2 境内境外运营大布局
4.4.3 财务性投资为主和战略性项目培育孵化大统筹
第5章 市场化的体制机制和灵活高效的管理体系
5.1 坚持市场化方向，大力创新体制机制
5.1.1 构建市场化选人用人机制
5.1.2 构建市场化绩效牵引机制
5.1.3 构建市场化激励约束机制
5.2 提升治理能力，完善中国特色现代企业制度
5.2.1 充分发挥党委领导作用
5.2.2 加强规范董事会建设
5.2.3 科学开展经理层授权
5.3 提升管控能力，健全组织体系和管控模式
5.3.1 打造“三位一体”组织体系
5.3.2 构建差异化管控模式
5.3.3 建立授权放权体系
5.3.4 完善财务管控体系
5.4 提升风控能力，筑牢风险防控底线
5.4.1 构筑风险管理体系
5.4.2 聚焦防控重大风险
5.4.3 健全风险防范机制
5.4.4 加强内部审计监督
5.4.5 强化违规经营投资责任追究
5.5 提升支撑能力，夯实运营管理基础
5.5.1 健全完善“四类三层”制度体系
5.5.2 探索打造“国新智库”
5.5.3 全面建设“数字国新”
第6章 专业化运作的五大业务板块
6.1 异军突起的国新系基金
6.1.1 国新系基金阵容
6.1.2 全流程运营管理
6.1.3 多层次运作成效
6.2 聚焦中央企业的金融服务平台
6.2.1 金融服务板块发展历程
6.2.2 商业保理——盘活央企应收账款的重要工具
6.2.3 融资租赁——服务央企去库存的重要手段
6.2.4 “企票通”——提供央企商业承兑汇票一站式服务
6.2.5 央企信用保障基金——阻隔债券风险扩散的“防火墙”
6.2.6 资信评级——当好债券市场的“看门人”
6.2.7 财务公司——发挥“四个平台作用”的内部银行
6.3 探索前行的特色资产管理
6.3.1 资产管理板块发展概况
6.3.2 不同资产管理模式比较
6.3.3 特色资产管理初步探索
6.3.4 划入企业改革转型发展
6.4 专注专业的股权运作模式
6.4.1 股权运作板块发展概况
6.4.2 股权运作总体思路理念
6.4.3 自主投资——做央企上市公司最可信赖的投资人
6.4.4 委托管理——追求保值增值与服务央企的有机结合
6.4.5 精心打造业务支撑体系
6.5 创新助力“走出去”的境外投资
6.5.1 国新国际发展概况
6.5.2 携手中国企业“共同出海”
6.5.3 “主动+ 创新”市场化运作
第7章 以高质量党建支撑保障国有资本运营公司试点
7.1 将强“根”铸“魂”贯穿运营公司试点始终
7.1.1 深入开展“不忘初心、牢记使命”主题教育
7.1.2 推动党的领导深度融入公司