双赢(提升项目管理者的职业高度与情商)

人的问题是项目管理的优选难题之一，PMI将一名合格的项目经理需要具备的能力定义为三个方面，即技术管理能力、领导力和商务管理的能力，而人的技能直接影响着项目的成败。本书与“项目管理实践三法”一脉相承，侧重理论、方法在实践中的应用，延续朴实、真实、务实的写作表达方式，主要关注项目管理者的心理学实践和情商提升。 本书内容共分为两部分：第一部分(第1～5章)是项目生命周期中的心理学实践，这部分也是全书的主体；第二部分(第6～7章)着眼于管理者的个人修炼与职业提升。

郭致星，知名实战派项目管理专家、资深项目经理。 主持了20余项863、973、国家重点专项的研发和管理，国家重点工程项目管理专家组成员。 20多年管理、培训和咨询经验，500多个项目管理经验积累。

代序 让工作更愉悦让生活更幸福
第1部分 生命周期中的心理学实践
第1章 启动与准备
1.1 规则在先的免疫效应
1.1.1 遵从直觉还是刻意思考？
1.1.2 第省力法则
1.1.3 在项目启动阶段定规则
1.2 没形象，怎么管项目？
1.2.1 第一印象很重要
1.2.2 你真能做到不以貌取人？
1.2.3 准备好墨镜，请美女同行
1.3 做个局外人，直击痛点
1.3.1 找准业务痛点
1.3.2 我是一切的根源！
1.3.3 警惕反移情效应，看戏不入戏
1.4 不管产品特性多耀眼终将被视为正常
1.4.1 自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品
1.4.2 谨防虚假共识，区分想要的和需要的
1.4.3 少即多，增加更多功能须慎重
1.5 用好方案赢得相关方支持
1.5.1 关于解决方案的常见问题
1.5.2 套用知名公司的文件格式
1.5.3 反差要大、篇幅要多、要点重复
1.5.4 定一个容易上口的主题
1.5.5 善用结构化和关键词
第2章 规划与落实
2.1 用生命周期模型把握主要矛盾
2.1.1 项目需要阶段化管理
2.1.2 警惕生命周期模型的误区
2.2 理性计划，不做乐观主义烈士
2.2.1 乐观主义是柄双刃剑
2.2.2 跳一跳、够得着：基于愿望的计划必将破产
2.2.3 是自信还是非理性坚持？
2.3 让项目充满爱
2.3.1 避免旁观者效应，明确每个人的责任
2.3.2 强化相似性和共同感
2.3.3 建设项目的软/硬环境
2.4 把工作落实下去
2.4.1 让团队成员自己提出来
2.4.2 第小化可执行
第3章 实施与组织
3.1 凡夫畏果，菩萨畏因，佛畏系统
3.1.1 系统的意志
3.1.2 结构决定行为
3.1.3 花瓶之碎谁之过？
3.2 组织结构对项目管理的挑战
3.2.1 职能型组织中的本位主义不可避免
3.2.2 矩阵型组织的多头指挥令人头痛
3.2.3 项目型组织下的项目经理要树立第威
3.2.4 警惕冲突背后的结构性矛盾
3.2.5 项目团队的组织方式
3.3 提高执行力，请从老板开始！
3.3.1 执行力背后的管理错位
3.3.2 执行力不应成为管理水平低下的方便借口
3.3.3 我听过第扯的一句话就是“能者多劳”
3.3.4 执行力的根本保障在于顶层设计
3.4 克服拖延，用制度保证执行
3.4.1 克服拖延，应对帕金森定律
3.4.2 规则是天，是不可触碰的线
3.5 让员工爱上工作
3.5.1 让员工失去积极性，什么都不用做
3.5.2 小心过度理由效应
3.5.3 利用好安慰剂效应
3.6 把握问题关键，提升项目团队绩效
3.6.1 激励技术人员是老总们头痛的事
3.6.2 让员工获得激励
3.6.3 培养和保护员工的成就感
3.6.4 必须知道的激励理论
3.7 会批评很重要
3.7.1 领导为什么要批评下属？
3.7.2 批评是个技术活
第4章 监督与控制
4.1 看见即降伏，让项目可视化
4.1.1 让项目走在正轨上
4.1.2 看见即降伏
4.1.3 可视化让项目管控更有效
4.2 让变更可管理、可控制
4.2.1 关键是让变更受控
4.2.2 烦琐的“九阴真经”
4.2.3 规则先行，较真第一次
4.2.4 忠告不如警告，利用框架效应
4.2.5 “挺尸”：哪种选择会让你更后悔？
4.2.6 给客户提供多个选项
4.3 借力使力不费力
4.3.1 小技巧，大智慧
4.3.2 用好你的发起人
4.4 人际关系技能被低估了
4.4.1 影响项目的治理与人际因素
4.4.2 不愿暴露自己的隐私，就不会有良好的人际关系
4.4.3 你太“非人类”了，我不想跟你玩儿
4.5 面对压力，管好情绪
4.5.1 压力是人生的调味品
4.5.2 给时间时间，让过去过去
4.5.3 表达愤怒请不要拿猫撒气
第5章 收尾与复盘
5.1 收尾好才是真的好
5.1.1 峰终定律和过程忽视
5.1.2 好的结尾是成功的一半
5.2 第大的浪费是经验教训的浪费
5.2.1 从无知之错到无能之错
5.2.2 不知道历史的人注定会犯相同的错误
5.2.3 不真正认可总结的重要性
5.3 复盘：变经历为实力，不让项目白做
5.3.1 拒绝花架子，隐性知识显性化
5.3.2 成功经验说得多，失败教训说得少
5.3.3 从负向激励到正向激励：内部专利法
第2部分 自我修炼与职业提升
第6章 有效管理者必定是心理学高手
6.1 项目管理的科学性和艺术性
6.1.1 眼见未必真实
6.1.2 瞬间成为管理高手
6.2 小心沉没成本，不纠结过去
6.2.1 损失憎恶是人类的一大动机
6.2.2 用已付

     第1章 启动与准备 不变只是愿望。变化才是永恒。 技术方案明显复杂且不可靠，成本还高，但客户不可理喻地坚持； 团队成员不服从工作安排，这种安排并没有什么实质性的问题； 有人坚决反对你提出的解决方案，你感觉这种反对只是情绪性地针对你； …… 很多人对我说，我观察世界的方式异乎寻常。在我20多年的职业生涯里，乐此不疲的就是要搞清楚影响人们做决定的真正（而不是人们想当然的那些）因素，这种探索给我带来了无穷的乐趣。上面这些问题，刨根问底，都是“非理性”的人搞出来的，因此，难以从理性的科学框架中找到答案。 1.1 规则在先的免疫效应 “在长达一天的会议之后，他的自我意识出现一定程度的损耗。因此，他决定采用标准的操作规程，不再去想这个问题了。” 1.1.1遵从直觉还是刻意思考？ 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，这是一门元思维的学科，也就是去“思考”人类如何去“思考”的学科。每个研究者既是心理学现象的旁观者，又是心理学现象的参与者。因此，现代哲学有两句最为经典的话。 （1）人类一思考，上帝就会发笑。 （2）当人类思考的时候，人在哪里。 1.系统1和系统2 多年来，人们一直想弄清楚人类大脑的运行机制，心理学家基思·斯坦诺维奇（Keith Stanovich）和理查德·韦斯特（Richard West）将大脑的运行分为两个部分①，即系统l和系统2。 （1）系统1的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，接近处于自主控制状态。 （2）系统2将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，如复杂的运算。系统2的运行通常与行为、选择和专注等主观体验相关联。 系统1和系统2这两个概念广泛应用于心理学领域。系统1的自主运作诱发了极其复杂的理念模式，但只有相对缓慢的系统2才能深度思考并按部就班地构建想法。 系统1的运作较为简单，其共同特征是：所有运作都是自发的，基本上依据复杂性进行粗略预估。 系统1引发的自主行为的例子： ·确定两件物品孰远孰近； ·提到中国首都就不由自主地想到北京； ·确定突然出现的声源； ·产绝育其中的不友善； ·看到恐怖画面后做出厌恶的表情； ·理解简单的句子。 以上列出的大脑活动是接近无意识的。不刻意学习便可领会一些母语中的简单句子；听到突然的一声响后会自发地确定声源；看到“l+1”就知道等于2。 系统2的运作是高度多样化的，但所有这些运作方式都有一个共同特征：所有运作都需要集中注意力，如若注意力分散，运作也会随之中断。 系统2刻意思考的例子： ·在一列嘈杂、拥挤的地铁上关注某个人的声音； ·审视自己在某个正式场合的做法是否得体； ·进行一次复杂的计算； ·审阅、校对一篇文稿的错别字； ·在狭小的空间里停车； ·进行一次复杂的高等数学计算； ·比较两款手机的总体性能。 在上述各种场景中，你都必须集中注意力。若是没有准备好或者没有将注意力集中到正在做的事情上，你的表现就会差强人意，甚至一塌糊涂。在上述所有事例中，没有哪件事情是水到渠成的，你会发现始终如一地保持某种状态需要付出持之以恒的努力，至少要一直耗费精力。 系统2具有某些改变系统1运作方式的能力，通过控制注意力和记忆力的一般自主运行功能的方法可以实现这些改变。例如，在繁忙的北京南站（高铁）接人时，你若是刻意寻找一位白发苍苍拄着拐杖的老者，即使隔着一段距离你也很可能发现他/她。 P2-4