宜家真相:藏在沙发 蜡烛与马桶刷背后的秘密

宜家是全球最封闭的企业，
也是悄无痕迹地影响顾客消费行为的家具帝国。
宜家之王坎普拉德是世界首富和铁腕强人，
却装出一副简单谦逊，还吝啬到家的老者形象。
原来在宜家，每个设计都埋藏秘密，每个细节都暗伏心机……
《宜家真相(藏在沙发蜡烛与马桶刷背后的秘密)》作者约翰？斯特内博在宜家任职超过二十年，曾担任老板的贴身机要，负责全球关键家具业务，最后出任宜家绿能科技公司首席执行官。这本书，是他二十年亲身经历的展示，向外界首度掀开了这个家具帝国的全部真相，既讲述了确保它击败竞争者、吸引顾客的大量经验法则，也揭露了精心构筑的华丽外表下的惊人秘密。
《宜家真相(藏在沙发蜡烛与马桶刷背后的秘密)》中首度揭露：老板坎普拉德真的读写困难、酗酒成性，还是十足的吝啬鬼吗？宜家匠心独具的产品开发与采购策略，一流的卖场设计和营销布局--怎样用神奇的“产品矩阵”开发最畅销的新产品？为什么“三A一王”秘籍如此厉害？为什么宜家的畅销品总是缺货？宜家多年来“不粘锅”策略──运用媒体和摆脱负面新闻──背后的尴尬真相，包括：剽窃风云、监控谜局、公益表演、环保争议……
因为这本书的巨大影响，宜家自1943年创立以来首次开始向外界公布其财政报告！

斯特内博在宜家任职二十年，目睹宜家如何跃升为全球*的家居用品零售商，每年访客量高达七亿人次。这二十年内，斯特内博先后担任世界首富及宜家创始人英瓦尔? 坎普拉德（Ingvar Kamprad）的私人助理，负责英国利兹分店业务并创下赢利纪录，随后接掌全球关键家具业务，最后出任宜家绿能科技（IKEA GreenTech）公司首席执行官。
本书出版以来，受到全球媒体瞩目──包括德国《明镜周刊》、英国《金融时报》、美国《商业周刊》等都曾大篇幅报道与转载。因为，斯特内博在这本极具权威性的书中，首度揭开宜家创办人坎普拉德不为人知的个性和领导力，还谈到了坎普拉德跟纳粹的关系。更重要的是，本书带领读者走进这家神秘企业内部，为大家揭开各种精心设计的产品、营销与公关手法。无论你爱上的是一组书架、一套沙发还是一个小烛台，原来──看了斯特内博这本书就明白──都是宜家巧妙布局下的结果……

作者序 理解一个真相，需要二十年
前言 发现宜家：全世界最不为人知的企业
Part 1 宜家之王坎普拉德
Chapter 1 宜家的成功之秘：简单就是美德
Chapter 2 坎普拉德：纳粹、酒鬼、经营之神
Part 2 神秘的"宜家之道"
Chapter 1 掌握森林：从一棵松木到一张咖啡桌
Chapter 2 为什么必须在全球寻找供应商？：畅销品不能轻易缺货
Chapter 3 怎样开发最畅销的新产品？：你不知道的"产品矩阵"
Chapter 4 顾客总想立即把商品拿回家吗？：阴云不散的物流困境
Chapter 5 危险的"林中仙境"：宜家门店的里和外
Chapter 7 这就是宜家文化：石墙绿苔的迷思
Part 3 宜家的未来
Chapter 1 没有训条能永远不变：暗流涌动的今日宜家
Chapter 2 装穷的世界首富：坎普拉德的完美计划
Chapter 3 益于人类，益于地球？："不粘锅策略"背后的不可告人之秘
Chapter 4 谁将接手宜家？：家居帝国的未来
后记 黄蓝色高墙总要敞开
附录
一个家具商的誓约：形塑宜家价值观的九个理念
译名对照表

    为什么全世界的宜家都风格如一?
     巡察分店，是英瓦尔给自己定的任务。这么多年来，正常情况下他每年要视察四十五家店。不过在我写这本书的时候，就我知道的情况来看，视察的商店数目要少一些了，毕竟，他已有八十三岁的高龄，而每次在外就得花上一天的时间。当然，他勤于视察分店的目的，还是了解不同产品的市场销售情况，同时，也想知道不同商店对同一产品的营销情况。同时，他把视察分店视为一次机会，来传授自己认为优选的商业理念。
     他大半生都在经商，非常了解商店的经营理念，而这些理念很多时候不是被违背，就是被忽视。90年代初，他看到了很多这种例子。他给当时的首席执行官安德斯？莫伯格提建议，迫使他提出“莫伯格规约”，尽管莫伯格本人并不乐意。我猜想，他不愿接受的原因是，在此之前，各国的宜家店拥有接近的自主权。最终，在坎普拉德的坚持下，莫伯格屈服了：在A4大小的纸上，列出了五十条左右的“莫伯格规约”。
     新店不断增多，商场管理人员增加，各个地方的莫伯格规约也不尽相同。北欧的店里，货品摆放的空间比较宽松，相对更加开放宽敞，方便顾客逛店选货。此外，还设计了很多便捷的路径，让顾客可以快速地走到他们想去的区域，不必就为买几个咖啡杯，逛遍整个商店。而这是“莫伯格规约”之前不曾有过的。
     90年代初的德国分店，为宜家集团贡献了三分之一的营业额。那里的商店像古罗马的地下宫殿，狭窄漫长的通道加起来足足有1.4公里，两边由高墙相夹。每到周六，商场挤满了人，肚子饿了，口渴了，累了，着急上厕所，都得走过贯穿于家具展示区域的狭长通道。遇到有促销打折的时候，吵闹甚至厮打都不鲜见。情急之下，这些可怜的人便会推开紧急出口，跑到外面，呼吸新鲜的空气。这时，尖锐的警报声也在商场里呼啸回荡。
     因此，90年代中期，英瓦尔发布了禁令，不许各国的零售店自行其事。所有分店应该有统一的理念。分店的建筑以及周边配套设施的修建，应该有现存的统一标准。比如，餐厅也应该模式化，就像麦当劳一样。大到门店建筑、家具展场，小至价格标签、按钮把手之类，都应该有统一的规范。这是90年代后期发生的事。很多人都对他的感到惶恐，包括我在内，但后来证明他是对的。
     现在，所有宜家分店都得接受商业审(Commercial Review)。汶是集团对分店的各个相关部门进行的稽查，涉及家具展示、店内卖场、内部沟通、成本控制、安保工作、后勤物流等。每项工作都有参照规范，亦即公司建立的标准化理念。
     每次的稽查工作要持续几天，稽查人员都是每个部门经验丰富的业务好手。我从来没有听到过有谁对他们的工作表示不满。相反，得知瑞典的卡勒瑞德(Kallered)分店在审核中创下公司优选纪录，我和大家一样很兴奋，因为这个店在过去几年的审核中，评分一直很低，取得今天这样的成绩很让大家鼓舞。
     不信任网购，丧失良机
     2008年，英瓦尔再次动用了他的否决权。这次，他反对的是投资网络销售。当时，公司销售的产品种类是一个大问题。宜家有几千种产品，相比其竞争对手并不算多，竞争对手的规模一般是宜家的两至三倍。制约宜家产品销售种类的是门店销售方式，因为所有的产品都是通过门店流通。因此，宜家期望开创网络家居销售渠道，或者，可以在店内陈列产品，但是通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家里。那些十分拥挤的门店便可以释放一些空间。这种新的网络购物技术有很多可能性，很多人对此抱着乐观的想法。
     不少人提出了想法，也有人投资了很多钱进行试点研究。像宜家的竞争对手美国塔吉特(Target)公司，正在利用他们的网站首页吸引买家。但是，当安德斯？代尔维格(Anders Dablvig)向董事会提交网络销售提案时，却吃了闭门羹。坎普拉德在他几个儿子的鼓动下，坚持拒绝投资网购。他认为，网络主页上是可以做买卖，但却会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西。很难想象，尽管都进入21世纪了，他们的销售理念还是上世纪60年代的邮购思想!
     ……
     P25-27