华为训战

随着中国经济快速发展，越来越多中国企业在到达一定体量后，面临进一步的业务拓展和转型，涉及跨区域、跨国开展业务，这时企业相关人才的招募、培养与转型就成为企业能否成功跨越的关键。然而，大部分企业在实践中发现，人才培训投入不少，却收获了了。 作为稳健发展、一步步突破原有格局的标杆企业，华为的实践值得学习：华为能取得今天的成绩，华为大学与战略预备队功不可没，而这其中的成功就在于走了一条与多数企业大学不同的“训战结合”之路。 训战源自解放军，脱胎自科学，发展完善于华为的战略预备队学习和训练实践。它伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验，被证明是加速关键人才培养、提升学习转化和效益的行之有效的方法。 本书还原了真实的训战，并回答如下核心问题： ·什么是训战？训战提出的业务背景是什么？被赋予了怎样的使命？ ·训战是如何提升学习效益、加速关键人才培养的？ ·训战适用于哪些业务场景和需求？怎样在一开始就将学习和人才培养项目对准企业的顶层业务需求？ ·开展训战结合的学习或人才培养项目时，那些关键技术方法（例如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发、以考促训等）应该如何操作？ ·随着技术发展，训战的可能演化路径和样貌会是怎样的？会带给我们怎样的启示？本书分为三大部分，即基础篇、实操篇、升华篇，适合想要深入了解和借鉴华为训战结合方法论，把业务赋能、人才培养和学习项目设计、打磨得更接地气、更具实效的读者。

训战是源自解放军，根植于业界学习与发展的科学方法论的学习设计方法，发展完善于华为的战略预备队学习和训练实践，而且伴随着华为的发展，在国内外各种业务中都经受住了考验。它既是一种理念和赋能机制，又包含具体方法。
本书分为三大部分，即基础篇、实操篇、升华篇，适合想要深入了解和借鉴华为训战结合方法论，把业务赋能、人才培养和学习项目设计打磨得更接地气、更具实效的读者。

庞涛，华为大学原高级学习专家、华为训战一体学习设计方法论及组织经验萃取专家，美国人才发展协会(ATD)课程设计认证培训导师，高管商务演讲教练。 在华为期间负责华为核心业务领域培训和人才培养体系搭建及复杂学习项目设计，曾主导和负责华为终端及运营商交付团队多个精品线上线下混合式学习项目设计开发。 加入华为大学之前，曾任职宝洁、谷歌、嘉士伯啤酒等跨国公司业务管理及培训、人才发展管理岗位。

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推荐序三 大道至简，悟在天成
前言 为什么写本书
第一篇 基础篇
2第1章 理解训战才能驾驭训战
5训战提出的三大背景
10训战1.0：搭建基本框架
12训战2.0：走向业务实战训练深水区
18训战是颠覆，更是回归
21第2章 理解场景才能把握关键
24什么是场景和场景化学习
29为什么场景化是训战落地的关键抓手
37场景化学习的常见方式及华为的特色
第二篇 实操篇
46第3章 校准：对标业务需求
46对准顶层业务需求，摆脱评估纠结
49需求的三个层次和六种形式
57三张表把握需求调研分析的实操要点
64需求调研实战中的两大核心抓手
69第4章 蓝图：还原任务场景
71上接战略、下接绩效的金钥匙
75如何拆解四类关键任务
79还原典型场景的四个要素
82区别两类任务场景的差异
85第5章 收割：萃取组织经验
85华为对于经验的体会和认识
88组织经验萃取发挥业务价值的六大场景
97华为面向过去的经验萃取
100华为面向未知领域的项目登舰
107第6章 取材：开发实战案例
107正本清源：华为这样理解案例
110案例在华为应用的五大场景
113大型复杂案例开发思路
119中小型案例开发方法
125案例取名和润色
129第7章 转化：设计实战演练
129没有演练，技能学习难以落地
132两类常规演练的开发要点
137复杂场景实战演练开发要点
153第8章 检核：推进以考促训
155体验华为的“考军长”
158以考促训是对学习设计的颠覆式思考
164设计与落实以考促训
166以考促训的延展：以赛促训和以战代训
174第9章 出鞘：华为训战的精神锻造
176精神锻造不是走形式
180精神锻造的内核是三感营造
184华为训战中精神锻造的做法
第三篇 升华篇
196第10章 面向未来的训战
197面向未来的真实世界中的K12教育实践和趋势
200假如记忆可以移植
207未来的训战样貌预测
212附录 华为训战的精品培训
217参考文献

     第1章理解训战才能驾驭训战 华为将实行的战略预备队将会是一个长效机制，这种循环赋能的机制是永生的。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。 ——任正非 在开始本章前，我们先看看以下三个情景案例。你可以拿出一支笔，把你的感触的关键词标在旁边。 情景一：督导大比武。A省地处西部，其交通闭塞，经济欠发达，因此华为在当地的手机销售生意潜力有限，且当地的培训力量十分薄弱，而华为总部的培训课程覆盖更是远水解不了近渴。80名零售督导是华为在该省手机零售业务的中坚力量，但他们新老掺杂，素质参差不齐，怎么才能快速而贴近实战地对他们进行培养训练呢？省零售经理经过盘算，干脆横下一条心——材料统一下发，给时间自学转化，搞督导大比武吧。 于是，一场没有老师教、基本靠自学的疯狂学习开始了。两周后，督导全部到省会城市集结，针对产品和服务知识竞答、销售情景演练、POP现场挑战三个考验环节，大家分组进行比赛，决出冠亚季军。台下考核的评委由省级公司主管、经销商老板和操盘手及资深店长组成。这既是比拼，也是荣誉。现场硝烟四起，督导几乎没花一分钱上课，但他们结束时纷纷竖起大拇指说：“这次比武，我们的学习长进很大！”A省省级公司将这种大比武形式不断迭代升级，带动A省的相关业务在2019年的同比增长率远超全国平均水平。 情景二：接管门店3小时。2018年年底，华为正式决定加快全品类、全场景产品拓展。全品类销售破局，体验店是重要战场，店长助理成为承上启下的关键人群。对于他们的训练，如何在传统的案例演练和角色扮演的基础上再进一步，更加贴近实战呢？华大与华为零售培训部大胆创新，设计了“接管门店3小时”的全真实战演练。每个小组接管一家真实体验门店，门店原有人员在这3小时里接近撤场，顾客接待和经营业绩由演练小组全面接手负责。然后，整个集训针对门店全真实战场景进行改良，实战演练准备3小时、在店实战3小时、实战复盘4小时依次排开。实战围绕两大核心模块——全品类销售和提升服务体验。课堂学习只占集训30％的时间，而且接近对准实战。门店是很好实战场景，消费者是很好的真实挑战，当堂结果是优选的学习检验。 事后统计，99％的学员认为实战演练环节收获优选，且在店实战对比上周同时段实现50％以上的台量增长和54％以上的搭售率提升。 情景三：对准业务搞训练。全场景销售思路和方法在华为自己的团队推开后，项目组下一阶段的赋能重点转向渠道合作伙伴。B省的渠道老板虽然知道全品类销售的战略意义，但是由于手机比较好卖，销售团队有惯性，加上大家对新上的AI音箱、摄像头、台灯、手环等产品不知道该如何销售，因此大家只是疲于应付，这严重地拖了B省的业务后腿。B省总经理对赋能项目小组放手一搏的想法表示非常支持。 于是，项目组精心挑选了一批真心实意做全产品的合作伙伴，先是对他们进行全员“洗脑”和目标设定。销售团队的目标定了之后再对他们开展赋能，让他们针对陈列露出、封闭特卖会、上门安装等典型场景进行了扎实的模拟演练。紧接着项目组安排了1元体验日、一对三做售后维保等实战任务，巩固销售团队的课堂所学，加强门店销售员跟顾客之间的联系。在这个自己试用、给客户安装、回答客户各种疑问的过程中，门店销售员自然而然地克服了对新品类的恐惧和陌生感，而且对产品知识也自然而然地熟悉起来。项目组再配合每日标兵发红包、月度标兵发手表等激励措施，门店的销售势头很快开始蹿升。 C市的经销商在一周之后整体销量提升了600％，AI音箱、摄像头、台灯、手环的销量都实现了突破式增长。于是这一套定目标、做演练、抓实战的“组合拳”很快在B省和其他地方推广。 以上三个终端销售人员的培训场景，严格来说，都不是特别正统的培训，它们有一个共同的特点：实战实用，属于典型的训战场景。这些案例本书稍后还会做深度的解析，我们先回到“训战”这个主题。“训战”一听就是一个军事色彩浓厚的名词，大部分企业可能都是通过华为了解训战，并将其引入自己的企业从而推广的。为什么训战的应用和推广会在华为发扬光大呢？ P2-4