华为经济学

1. 【超越案例的层面，抓住华为管理的顶层逻辑】 如何能够将华为的管理方法植入各个企业的实践？如何让企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？这本书给你答案。 2. 【华为前流程管理专家，教你修炼华为经验的底层内功】 作者习风在华为工作10年，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，用亲身经历讲述华为的经验之“法”、管理之“术”、业务之“器”。 3. 【用经济学原理解释华为管理，用华为管理验证经济学】 这本书创造性地用经济学原理解释华为管理，从现象到本质，让华为从好听、好看，变得好学、易学！ 4. 华为前海外区域副总裁范厚华、华为前海外CFO何绍茂、华为大学前领导力发展总监刘全伟等 鼎力推荐！

华为的基本经营理念是什么？
华为为什么不上市？
企业为股东服务，还是为客户服务？
如何能够将华为的管理方法植入各个企业的实践？
如何让企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？
中国的经济发展令世界瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为成为全球闻名的企业，也有极为重要的华为经验。
这本书立足于经济学与管理学的交叉领域，以华为的管理实践为背景，用经济学这根线串起了华为管理方法的粒粒珍珠，从深层次剖析了华为成功的机理，并总结了现代公司治理的转型和升级方法，为企业家学习华为管理架起了一座桥梁，让华为从好听、好看，变得好学、易学。
很多企业都渴望学习华为的管理，但往往只得招式，不得要领。当各种管理方法产生矛盾时，当变革效果不能快速显现时，当上下不能齐心时，很多人就动摇了。是否华为的方法只适用于华为？这本书帮助你理解华为管理的顶层逻辑，掌握华为经验的底层内功。

习风，流程型组织引导者、独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人，华为前流程IT专家，传世智慧特聘总裁级专家。毕业于南京大学，计算机及工商管理硕士，20多年专注于管理技术领域问题的研究。 曾工作于银行和外企，后就职于华为，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，大跨度地掌握了华为流程、营销、研发等管理方法，通过深度研究发现华为管理的底层逻辑。 目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问，传播流程型组织组织的建设和管理方法，著有《打造流程型组织》和《华为双向指挥系统》。

推荐序/刘全伟V
前言XI
第一章引论：企业视角的经济学及其意义
本章概述003
导入案例：华为如何开启IPD变革之路004
第一节管理学的目标在哪里？008
第二节经济学是为政府服务的吗？014
第三节现代企业应该是什么样的组织？019
第四节华为经济学的意义024
本章小结030
第二章华为政治经济学
本章概述035
导入案例：谁接手了贝尔实验室的创新大旗？036
第一节企业的使命039
第二节华为为什么不上市？044
第三节劳动价值与绩效管理050
第四节集体领导与群体决策058
第五节以奋斗者为本065
第六节流程型组织071
第七节企业家的本钱075
本章小结080
第三章华为的贸易观
本章概述085
导入案例：富士康换上“机器人马甲”就能大变样吗？086
第一节国际贸易与企业经营089
第二节力出一孔，利出一孔094
第三节从比较优势到绝对优势099
第四节避免绝对劣势的“备胎”策略104
第五节逆行的国际化之路107
本章小结112
第四章华为微观经济学
本章概述115
导入案例：“人单合一”把创客小微推向一线，海尔的战斗力增强了吗？116
第一节微观经济学的视角和盲区119
第二节决胜千里的秘密125
第三节驶向大规模经营的和谐号131
第四节进攻是优选的防守139
第五节谁是企业的明星145
第六节市场竞争第五态150
本章小结156
第五章华为宏观经济学
本章概述159
导入案例：海南航空集团的债务问题160
第一节烹小鲜亦如治大国162
第二节华为的“财政政策”167
第三节华为的“货币政策”172
第四节趋之以势，度之以量178
本章小结184
第六章公司治理新模式
本章概述187
导入案例：诺基亚的陨落究竟是谁之过？188
第一节企业青春期191
第二节谁是权力新贵？197
第三节没有CEO如何玩得转？202
第四节战略感应术209
第五节以人为本，开放治理215
第六节从财务到财经的一字之差220
第七节流程型组织的旗舰227
第八节管理业务的三板斧231
第九节自觉性是如何养成的？236
本章小结241
第七章流程型组织
本章概述245
导入案例：20年磨一剑，华为流程再造是如何炼成的？246
第一节企业之道：以组织再造保障流程再造250
第二节管理之法：管理权与指挥权双向指挥255
第三节再造之术：从高屋建瓴到全民皆兵262
第四节效率之器：基于企业架构的信息系统建设269
本章小结273
结语275
参考文献277

     本章概述 很多商学院有经济与管理两大类学科。学经济的多半去政府部门，那里可以发挥他们所学之长，调节国家经济气候，而学管理的多半去企业，那里有机会施展经营之术，成就一番事业。然而，国家治理和企业经营有根本的差别吗？很多大企业富可敌国，俨然一个帝国，《水煮三国》就把“三国”写成了企业经营，仔细品味确实有其道理。水煮的东西别有味道，因为串起了五味杂陈才让我们领略到不同寻常的境界，而经济学与管理学串一串，或许可以让我们领略一下大企业这个园子里的西洋景。 本章作为引论，首先需要说明管理学与经济学的关联、交点，即经济目标与管理手段之间的关系。这种融合在当今这样的知识经济时代尤为重要，企业创新需要拨开迷雾，重新审视以知识人为主的企业组织所需要的管理理念。这种理念并非空洞的研究，华为的经营实践可以作为实证。 导入案例：华为如何开启IPD变革之路 IPD是华为向IBM学习的第一个大型变革项目，并且华为学得非常成功，它奠定了华为研发管理的基础，形成了核心竞争能力，格外引人注目。其后很多企业也实施了IPD，但鲜有成功的，能够依靠研发实力把企业发展到千亿美元规模的更是少见。 其实IPD并非华为引自。IBM咨询的第一个项目。1998年华为第一次与IBM合作，实施流程及IT（信息技术）策略与规划项目，主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3～5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，该项目由IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个子项目组成。通过这个项目，华为开始布局未来，走上了系统化的管理变革之路。 由此可见，IPD只是最初规划的项目之一，它之所以成为第一个重大变革项目，还在于IPD团队自身的努力。换句话说，任正非一开始重点培养了8个孩子，请IBM进行了初级训练，接下来就看8个孩子的行动了，而IPD团队是最早交作业的。 从1998年初开始，华为就开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（成员主要是工商管理硕士），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们所预期的那样，它基本上是一次失败的尝试。尽管交的是不合格的作业，但它仍然是一次积极的尝试。 接下来从1999年初开始，通过比较分析，华为正式决定高价聘请IBM的洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前，IBM第一期报价4800万美元（当时约合5.6亿人民币），相当于华为公司一年的利润！华为的财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”由于IBM是一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM的代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT等费用，整个IPD变革共计花了20亿人民币。 这20亿元请来的是一批美国本土货真价实的洋顾问。华为1998年8月启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导人试点项目运行，IBM顾问的密集服务期持续了27个月。华为在项目实践的基础上，按照“先僵化、后优化、再固化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016年推出“日落法”，开始进入固化阶段。 毫无疑问，华为是业绩增长最快的企业之一，华为公布的2019年年报显示，华为2019年全年营收8588亿人民币，在1999年到2019年的20年时间内营收增长了112倍，2019年的研发投入达1317亿人民币，近10年累计投入超过6000亿人民币，基于IPD的研发体系的高效产出是华为实现超常规发展速度的重要原因。 P3-5