平台型组织 释放个体与组织的潜能

这个时代*大的商业矛盾，是急剧变化的用户需求与企业的迟钝反应之间的矛盾。单一企业凭借自己有限的资源能力，怎么可能满足这种“超级需求”？于是，平台模式脱颖而出，只有平台才能在供给侧纳入各类资源，在需求侧满足用户的各类需求，BATM（字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团）等巨头的成功，正是平台价值的体现。 要真正建设一个平台，需要的不仅仅是商业模式改变，更是组织层面的“变革”。随着企业规模做大，大企业病如约而至，官僚主义愈演愈烈，也急需组织层面的答案。流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴等方法论，无法改变金字塔组织中“员工听领导的”的底层逻辑，并非正途。 平台型组织是截然不同的组织模式，赋予了接近用户的员工更多的责权利，让他们成为自己的CEO，其底层逻辑是让“员工听用户的”。平台型组织需要具备资源洼地、共享机制、价值理念和战略内核四个要素。落地平台组织，一是要再造组织结构，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战；二是要设计精巧的激励机制，让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化。

绝大多数企业采用金字塔组织的模式，必然存在"员工动不起来"和"企业创新乏力"的问题，在互联网时代面临极大挑战。流程再造、KPI管理、企业文化管理等主流管理工具，都无法跳出"员工听领导的"这个底层逻辑。平台型组织是截然不同的组织模式，赋予了基层接近用户的员工更多的责权利，让他们成为自己的CEO,其底层逻辑是让"员工听用户的"。平台型组织需要具备价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个要素。在运作机制上，一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用"分好钱"的机制激活个体去整合各类资源以满足用户刚需，形成供需之间的髙效连接。

序互联网时代组织转型的答案
上篇｜为何要转型为平台型组织
3第一章金字塔组织的难题
3溯源金字塔组织
6金字塔组织带来的问题
9小方格怪象
12第二章“流程再造”为何折戟
12为什么流程需要“再造”
14“流程桶”造就的新官僚
16流程再造“杀死”创意
17流程再造无法跨越金字塔组织
20第三章“KPI管理”为何成了鸡肋
20走上神坛的KPI管理
22失效的考核“利器”
24KPI造就的新官僚
26KPI主义“杀死”创意
28KPI管理无法改良金字塔组织
30第四章企业文化到底有没有用
31企业文化管理热潮
32员工要什么
33文化是结果，不是方法
35市场关系是优选的联结
37企业文化管理有用吗
39第五章“中国式管理”把人带到沟里了吗
39异军突起的中国式管理
41失效的人间大义
43强权管理不合时宜
45中国式管理的本质
48第六章警惕阿米巴陷阱
48组织转型需要阿米巴模式吗
49你真的搞懂阿米巴了吗
51被玩坏的阿米巴模式
53底层逻辑的冲突
55应该怎样尊重稻盛和夫
57第七章金字塔组织死穴
57重仓规矩，还是押宝感情
61带不动，还是要带偏
64信领导，还是信市场
中篇｜什么是平台型组织
71第八章平台与金字塔，何去何从
71什么是平台型组织
74平台型组织的构件
78平台里的金字塔组织
81未来，何去何从
83转型，专享选择
88第九章需求侧：以用户为中心
89金字塔组织困境
90用户交互的僵局
91用户交互的界面
93需求规模、等级与实现的可能性
96与用户的底层交集
98第十章供给侧：让资源池成为“活水”
98资源池的僵局
100资源池的困境
101抓取资源的界面
104抓取资源的误区
106交互资源的底层逻辑
108第十一章连接机制：平台型组织的激励机制
109传统激励的死局
111职能并联
113用户付薪
115动态优化
119第十二章云的组织，人的解放
119破解企业囚徒困境
121释放人的潜能
122被误会的能力
124云组织红利
126云组织要素
128企业家的平权基因
130附录1组织模式演化史
130直线制（U型结构第一类）
131职能制（U型结构第二类）
131直线职能制（U型结构第三类）
132控股公司（H型结构）
133事业部制（M型组织）
134矩阵结构（初级网络组织）
134下一站组织的猜想
136附录2只有平台型组织才能“反脆弱”
137疫情带来的几个深刻教训
138导致企业死亡的几种“脆弱”
142什么样的组织才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平台型组织
151第十三章重构平台型组织的组织结构
152三台架构
154前台
156中台
161后台
163转型要义
165第十四章业务中台建设的现状与趋势
165业务中台的好处
167业务中台的挑战
170业务中台的未来
174第十五章组织中台建设的现状与趋势
175理想的组织中台
176为何千呼万唤出不来
178组织中台的几道曙光
180实战中的化学反应
182第十六章后台建设的现状与趋势
182理想的后台
185为何铁板一块
187后台的标杆实践
190实战中的后台突破
192第十七章前台项目的治理逻辑
193并联范畴
197治理结构
201无限动态优化
205第十八章前中后台的激励方案
206三段式薪酬改造
208从项目到个人的分配漏斗
210参与者的分配比例
212从前台到后台的分配逻辑
215第十九章打造平台型组织的七大陷阱与解法
216组织结构：划分经营体，但不下放三权
217创客选择：盲目放权，缺乏筛选
219创客激励（初期）：违背人性，乱给干股
221创客激励（后期）：投后失控，沦为财投
222交易模式：名为“市场链”，实为“市场棍”
225合伙模式：名为“合伙制”，实为“大锅饭”
227价值观：封闭到底，科层思维
230第二十章平台型组织转型六步法
230第一步：老板理念澄清
232第二步：员工理念引导
234第三步：组织结构调整
235第四步：激励机制设计
236第五步：人员持续赋能
238第六步：生态激活引爆
241第二十一章三个被证实的预言
241应该设置组织中台
243应该按项目节奏发放浮动薪
245应该实现内部市场经济
248第二十二章大量企业为何转型失败
248企业进化的三阶段
250“下跳棋”的种子型企业
252“进退两难”的成熟型企业
254平台型组织的另类参考意义
外篇｜与智者同行
258第二十三章对话野中郁次郎：
隐性知识是商业决胜的关键
265第二十四章对话加里·哈默：
老板是打破金字塔组织的优选动力
275第二十五章对话张瑞敏（一）：
放弃对权力的迷恋，赢得世界的尊重
275财报、KPI和封闭组织过时了
281海尔你学不会？
287文化差异不能阻碍管理进化
293第二十六章对话张瑞敏（二）：忘记人性假设，走向人单合一
293“人单合一”进行时
299播种“人单合一”
304张瑞敏式领导力
313参考文献