信任员工 用爱经营,构筑信赖的伙伴关系

随着经济的高速发展，人们的追求日益由 “物质”转向“精神”，企业员工也更在乎自我价值的实现。因此，“以人为本”“以德为本”的经营探索在企业中逐渐铺开。其中，很有代表性的是被誉为21世纪“经营之圣”的日本有名企业家稻盛和夫先生的经营，他以哲学理念为核心，以人心为基础，并通过其创办的企业家学习组织“盛和塾”传播其经营理念。前日本盛和塾大阪分塾发起人代表、日本宫田运输公司社长宫田博文先生从“以心入行”的角度，为我们展示了全新的经营实践。“相信员工，相信人心”，从内心的愿望出发行动。“信任他人”能带来人与人之间牢不可破的纽带。宫田博文先生及日本宫田运输公司的稻盛经营学实践，在事事讲究效率的时代，别具一格却又充满意义，值得所有有志实践“以心为本”经营的企业借鉴、参考。

首先，显著的变化体现在“人”的身上。宫田运输公司的员工主动性和积极性显著提升，在被接纳、被看见、被爱的状态下，他们开始愿意为实现企业的梦想（即经营者的梦想）提供协助。尽管工作时间不规律，强度大，货主要求苛刻，但宫田运输公司的员工之间形成了彼此坦诚、信赖、互帮互助的关系。 宫田博文先生经营实践的意义在于，让我们看见了“相信人心美好”的力量在企业中发挥的作用。相信依循自身美好的心能带来丰硕的果实，“信任他人”能带来人与人之间牢不可破的纽带。因为相信，所以创造，因为创造，所以收获。宫田先生用自身的实践，书写了从爱与善出发，改变自身“居住的世界”的故事，从另一个角度给我们提供了“以心为本”经营实践的范本。 同时，正如宫田博文先生自序所说，本书不仅适于企业经营管理者借鉴，还十分适于对工作和生活感到迷茫或厌倦的人。

中文版序
推荐序一 爱是企业的灵魂
推荐序二 “爱”，能改变世界
译者序 从内心的美好愿望出发
自序
就在刚才，我的儿子失去了性命
扎进会议室墙壁木头缝里的iPad
越受数字目标束缚，员工就越没有主动性
帮助客户固然好，但有利润吗
正因为热爱卡车，所以必有可发挥之处
员工不是被评估管理的对象
活在不安中的日子太无趣
信任人，将目光投向善、良知和美好的心灵
第一章 “帮助他人”是产生主动性的源泉
“互帮互助”的企业文化是怎么诞生的
为什么“互帮互助”的企业文化能在宫田运输扎根
我们的口号是“有了困难你就喊”
比起命令，“帮帮我”的姿态更重要
“互帮互助”的氛围是企业最重要的财富
事业所配送量超出预料，全国紧急驰援
仓库屋顶被台风吹走，员工全体出动搬面粉
帮助伙伴时不考虑成本
不是待遇，而是“互帮互助”的氛围培养了员工的主动性
简单的人事评估，不以绩效为导向的评估制度培养了员工的主动性
员工有困难可以从公司借钱
过度管理导致畏缩，新价值无从诞生
靠强制，人是不会行动的
领导的居高临下带来的挫折
在阪神淡路大地震中学会“人为什么行动”
人有为他人自发行动的精神
我决定信任人，打造人们乐于选择和支持的企业
相信人心
用道理来管理，只会带来“被强迫感”
不是管理，而是“创造伙伴”
第二章 相信每一个人，把事情托付给他们
激发员工主动性的体制
相信人的会议—未来会议
临时工阿姨的一句话，解决了常年未达成的指标
人因为理解工作的意义而行动
令参加者落泪的会议—未来会议的内容
明确每个人工作的理由
与伙伴共享自身的存在价值
来自员工的提问由其他驾驶员或临时工回答
对人的关爱吸引了公司之外的人
未来会议是反馈和认可的场所
给每一位员工打上灯光
在未来会议中，对重要项目也当众决策
当场决定成立埼玉深谷事业所
信赖与托付使员工的主动性迅速提高
第三章 领导者最不可缺少的品质是“爱”
相信人的“心之经营”
不懂爱，就无法胜任领导职务
送别时的一句“请安全回来”
思考的轴心不是“企业”，而是“员工”
“脑想”不会成为现实，“心想”才能成真
不以“性本恶论”管理员工
来自所长的“谢谢你还活着”
领导者必须主动展现信任
为什么人们会来到宫田运输
相信人的可能性，任何人都可以做出贡献
相信人，人就会不请自来
信任所有来到身边的人
对卡车的热爱促使新事业诞生
相同的梦想带来志同道合的伙伴
有梦想的人的工作方式与众不同
领导者也要有学习的场所，在盛和塾中的变化
社长深化学习是为了员工幸福
让“心之经营”成为全球标准
第四章 绝不追逐眼前的数字
只要持续帮助身边有困难的人，企业和员工都会得到成长
父亲的教导背后隐含着“有难必帮”的精神
刚进公司后的经营危机
艰苦工作的前方是机会
接下其他公司拒绝的订单
不拒绝业务很重要，从事可持续型的业务也很重要
为了构筑信任，先运了、帮了再说
眼睛绝不盯着客户的脚后跟
有了喜悦就有利润
从“米骚动”中学到的经验教训
因为坚持才有主干业务的形成
第五章 “管理”不会让人成长，但“幸福”可以
让员工和社会幸福的项目
“儿童彩绘计划”的缘起
用好卡车让生命绽放
在卡车上贴孩子们的画
载着孩子的画，驾驶方式也变得友善了
让孩子们的画照亮全世界
用人不疑，快乐经营的奥秘在于下定决心
企业就是大家庭
尾声
真心相碰，传递心声
结束语

     为什么“互帮互助”的企业文化能在宫田运输扎根 在宫田运输，伙伴之间互帮互助的文化根植于企业。每当出现重大问题，员工就会自动自发从全国各地事业所赶来帮忙。 当然，这些行为背后并没有上级的指示，而且员工从外地赶来帮忙，也不会获得津贴。 所以其他公司的经营者和管理者经常问我：“宫田先生的员工为什么那么主动积极？”关于这一点，有几个原因。 在本章，我会讲述员工之间形成“互帮互助”企业文化的奥秘。 我们的口号是“有了困难你就喊” 我向各事业所所长、各所长向员工都在传达一个关键语，那就是“有了困难你就喊”。 譬如，宫田运输有一个“宫田伙伴”LINE群，管理层都加入了这个群，共享日常工作中发生的一切状况。 只要有人遇到困难，就会在群里大喊“我有麻烦”，群中立刻热闹起来。 “恶劣天气导致高速公路无法行驶，配送中心的货物运不出去！” “有车辆发生碰撞事故，车辆和货物都报废了！” “事务所的服务器瘫痪，不能顺利调度！” 这些消息通过LINE群在伙伴之间迅速传递，连我在内的全体成员会立刻思考解决办法，如果需要人手，有空的同事就会尽快赶往现场。 在出事故时，“驾驶员有没有受伤？”“有没有人在事故中受伤？”“引发事故的人通常受伤最重，请大家跟进！”“路上散落的货物怎么样了？”“事故车辆怎么办？”“联络收货方和补送货物安排得怎么样？”根据现场情况，一个又一个判断被做出，一个又一个问题走向解决。 客户的货物延迟，卡车不够，像这样只要有人有困难，有富余车辆的事业所就会派车过去接应。 如果有的配送中心担心货物太重、仓库空间不够等问题，就会有人提议：“时间不那么紧的话，我们仓库还有空位，可以暂时卸到我们这里，明天再送。” 在宫田运输，不是自上而下，而是自下而上地应对困难和麻烦；有一个同事遇到困难，大家纷纷驰援——就这样，在宫田运输中打破个人与个人和个人与事业所之间的壁垒，形成了互帮互助的文化。 另外，我们还不断在群里分享“有了困难你就喊”的案例——“这个月有这么一个例子”。 比如，人们从大阪赶去爱知事业所帮忙，这件事原本只有部分现场人员知道，但是通过“宫田伙伴”群，这个故事得以在全体员工中共享。 于是，来自现场的“感谢”变成了来自所有人的“感谢”。 结果，当其他问题发生时，同事们开始自觉守望相助。当这种变化遍及全公司时，从客观上看，生产效率、效能得到了提高。 比起命令，“帮帮我”的姿态更重要 自上而下、单方面的推动，无法让做事的人产生主动性和积极性。 比如，像我刚刚就任社长时所做的那样，集中管理人员，举行干部会议，追究数字责任。 管理人员感受到来自经营层的愤怒和危机感，并将这些感受带回工作现场，传递给员工，企图使员工紧张起来，但并没有多大效果。 因为，对于现场的工作人员来说，经营层的焦虑和愤怒离他们太远。 无论环境多么严峻，拿时薪的临时工大婶工作时间一到就打卡回家，这是她们理所当然的权利，管理者不应指责，更不应感到失落。 然而，当交货期真的迫在眉睫的时候，现场管理者的内心还是希望她们能留下来加加班，帮帮忙。 这时，管理人员只需要践行“有了困难你就喊”，对经营层和现场人员发出求助信号就行。 不是发号施令，指挥“你这样做，他那样做”，而是大喊“我有困难”“我需要帮忙”。通过这样毫无顾虑的求助，“全体共同解决一个问题”的伙伴意识便能普及开来。于是，不论兼职的阿姨还是驾驶员，都会主动开动脑筋，琢磨自己能做什么贡献。 比如，卡车驾驶员主动提出“只要有时间，我就不走高速，走普通道路”“为了降低油耗，小心驾驶”。没有人要求他们这么做，这些是他们想要为事业所的数字做贡献而主动采取的行动。 没有回报也愿意干——在工作现场塑造这种氛围尤其重要。 不是驱使人行动，而是思考“人怎样才乐意行动”。我想，从这个视角思考问题，才是管理的本质。与其强制要求、强行推动，不如缔造互帮互助的关系。所以，我们的口号是“有了困难你就喊”。 P3-7