战略三环 规划、解码、执行

立足企业战略管理系统建设 案例覆盖金融、地产、高科技、医药等30个行业 分享国际公司战略咨询经验，推动中国本土企业战略落地

本书作者王钺曾在国际管理咨询公司担任高管，拥有20年实际管理工作经验。作者基于其工作实践和思考，总结出一套战略管理方法论：战略管理=（战略规划×战略解码×战略执行）领导力。本书详细阐述了战略三环的具体应用过程，提供了各种管理工具、表格与流程，并精心编写了30个实战案例，可作为战略管理的实操指南。

推荐序一 战略与商业模式的清晰融合
推荐序二 望远镜-雷达-CT机
推荐序三 战略三环：战略成为现实的高效之道
前言 以战略三环管理企业成长
导言 企业战略管理概论
第1章 企业战略管理的发展阶段与层次
第2章 战略三环的基本内涵
第一模块 将商业机会转变为战略规划
第3章 赛道选择：洞察市场与客户
市场的总容量
市场的成长性
市场的基本特征
市场的关键成功要素
市场的发展趋势
第4章 打造竞争优势
竞争格局分析
企业竞争力分析
选对竞争对手
打造企业核心竞争优势
产品与服务的竞争
商业模式的竞争
商业模式案例
第5章 制定阶段性战略目标
战略地图
目标与指标的关系
目标设定的两种风格
目标设定中的艺术
目标实现的过程管理
模块案例一 某汽车座椅公司的转型升级战略规划
第二模块 将战略解码为行动与责任
第6章 战略澄清与达成共识
战略执行的障碍
战略澄清的必要性
战略澄清研讨会
第7章 战略重点与实施路线图
战略重点的特征
共同明确战略重点
常用战略术语
战略重点描述的常见问题
战略实施路线图
第8章 “必赢之仗”行动分解与绩效责任明确
“必赢之仗”
“必赢之仗”的行动计划分解
行动分解的相关问题
“必赢之仗”的责任到人
模块案例二 东原地产集团的战略解码
第三模块 战略执行靠组织、人才与文化
第9章 支撑战略的组织系统
战略管理的组织与流程
战略引发组织变革
第10章 为战略持续优化人才队伍
将才对战略实施的作用
战略引发的人才结构优化
战略实施中的能力建设
第11章 战略驱动的文化重塑与升级
企业文化对战略实施的重要作用
根据战略重塑文化
模块案例三 博腾制药支撑战略的组织与人才升级
第四模块 贯穿战略管理的领导力与经营业绩
第12章 战略三环中的个人领导力
领导力的首要特征是前瞻商业机会
目标制定中的领导力
促成战略共识的领导力
战略执行中的领导力
战略管理者的自我认知与自我提升
第13章 战略管理中的集体领导力
班子对于战略管理的重要性
打造战略管理的集体领导力
第14章 战略与经营业绩的关系
给企业战略管理者的结语
附录 经典案例：广东东菱凯琴集团突破成长瓶颈
参考文献

     知名国际咨询公司波士顿咨询集团的巴里·琼斯把企业战略管理的历史分为三个阶段。 第一阶段是从20世纪60年代早期到20世纪80年代中期，战略主要是关于定位。 这个阶段的标志之一是1965年，企业战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫出版了《公司战略》，系统阐述了企业如何通过产品与市场的组合来做好公司的经营，这也被认为是企业战略管理理论的开端。安索夫认为：企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现增长。有效的战略产生于严谨的思维中，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。 20世纪80年代，战略大师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者对企业战略的研究关注于产业结构要素带来的竞争，“规模经济”“经验曲线”“进入壁垒”等与产业结构息息相关的竞争战略理论兴起。 其间的战略管理理论主要有两派：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择）和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略，战略很少能像预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。 第二阶段是从20世纪80，年代未至21世纪初，是关于流程优化与核心能力的。 20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论崛起，企业战略理论开始偏向于“核心竞争力”“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。罗伯特·M．格兰特在其《现代战略分析》一书中提出，成功的战略源于在竞争环境中明确长期发展目标、评估资源并高效地执行，战略的过程化管理开始浮现。成功战略管理的框架如图0-1所示。 第三阶段是从21世纪初至今，集中于以“人”和创新为特征的无形资产。 有的把“人”当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的优选潜能公司就无法成功，有的将人作为创新的关键，而创新则是现代竞争优势的必要条件。现在，战略优势很快就会被竞争消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一样有创造力。 最近几年，以长江商学院廖建文教授为代表的商学院教授提出，未来企业拼的是“竞争优势+生态优势”，认为企业战略要更多关注于在跨界合作与价值共创中打造生态圈。 关于企业战略的定义与内涵，这些大师与先贤给出了多个版本。亨利·明茨伯格曾经在《战略历程》里面总结了战略十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。不管这些战略流派强调自己的理论有多么前沿与高深，我们这些活跃在中国企业管理一线的咨询顾问、企业家和高管普遍感受到的是：接地气，能够让企业更多管理者与员工容易理解和执行的战略才是好战略。经过20年战略咨询和企业战略管理实操，特别是针对中国众多中小企业的实际情况，我摸索与总结出来这么一句话： “战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。” 首先，企业战略强调“以终为始、目标导向”。企业作为营利性组织，存在的意义是持续不断为客户提供有价值的产品与服务，从而获取利润和价值增长。因此，企业战略就是企业实现无限增长这一长期目标的方法具体到各个发展阶段的体现。企业创始人和高管不管谈不谈战略，脑海里面永远都要清晰的是：我这个企业长期要做什么（使命与愿景），中间每个阶段要具体成长到什么状态（目标），然后找到实现这些目标的方法与路径。 人类历史说明，伟人并不是天生的，但是我们研究伟人的成长史会发、现，他们都有一个成功的规律：年轻时就在一个特定环境里形成了远大志向。他们擅长制定符合这一志向的阶段目标，并通过不断的努力与坚持，逐步实现各阶段目标，完成了整体的螺旋式成长。 企业发展也符合这一规律。只有坚持长期主义，从对未来机会与挑战的认识中不断确定领先于竞争者的目标，才能形成“有意义”的战略。全球企业发展史已经充分验证：随波逐流、接近应变式的战略，只会让企业在某个发展台阶上痛苦盘整甚至逐渐沉沦，而基于客户洞察，以市场前瞻形成未来目标倒逼企业资源配置和战略管理的企业，才能不断突破成长瓶羞颈，在竞争中脱颖而出，形成领先优势。 P2-4