反无效努力工作法

1. 日本金牌企业顾问15年培训精华。2.超1000家企业受益验证。3.图文并茂，一看就会、超好落地，实现团队飞跃式成长。4.缩减工时，同时实现业绩飙升，从此告别“996”。

日本金牌企业顾问小室淑惠，通过自己在多家公司的实践经验，总结出一套可轻松提升团队效能的管理技术：零加班工作法。她提出“八分管理”“关系质量”“战斗力图”“便签工作法”“手册化”等理念，配合一系列切实可行的实操方法，图文并茂地辅以大量成功案例。本书能为管理者告别“996”，打造快乐工作的高绩效团队提供一个全新的视角。

[日] 小室淑惠工作·生活平衡株式会社董事长。自2006 年创业以来，她带领团队为千余家企业提供了工作方式改革服务；不管是在提高业绩上，还是在缩短劳动时间上，都取得骄人成绩，是深受企业界好评的金牌顾问。此外，她每年会受邀进行约200场演讲，主办的工作生活平衡顾问培养讲座也备受学员好评。她本人则历任日本政府产业竞争力会议民间议员、经济产业省产业结构审议会委员、文部科学省中央教育审议会委员、厚生劳动省社会保障会年金部会委员、内阁府工作和生活协调相关专业调查会委员等职。

第1章你的忙碌有价值吗
Point1
重新认识管理者的本职工作18
容易被忽视的“二八法则”18
为什么越努力越低效19
“努力”背后的危机20
重视团队力量21
Point2
重新梳理工作方式22
将“工作方式”可视化22
直面现实困境23
“预估”与“实绩”之间的差距25
能“改善对策”的PDCA27
Point3
用“15分钟”磨炼时间感28
你会记录“工作方式”吗28
通过每日复盘提升“时间预估”力31
把“碎片时间”用到很好的方法32
Point4
分析“工作方式”的简单方法33
按类别分析每项工作33
“想要增加的工作”和“想要减少的工作”34
别让“问题任务”捣乱37
Point5
想“增加”？请先“减少”38
找到“问题根源”38
“消除工作的浪费”会导致“绩效”恶化吗40
用矩阵盘点重要工作41
Point6
绘制团队“战斗力”43
先做好“一个人”的准备43
学习“单人作战会议”43
了解你的下属45
不断完善“战斗力图”46
第2章“关系质量”决定一切
Point7
管理者的“重中之重”48
“关系质量”改善的前提48
谷歌的惊人发现48
构建“心理安全”49
“管理者决定”论50
躲避管理“陷阱”52
Point8
别陷入“更优秀”怪圈53
管理者的“牛角尖”思维53
令团队焕然新生的瞬间53
展示“弱点”带来的向心力54
“弱点”才是管理者的武器56
Point9
管理者无须知道“答案”57
为什么管理者总是说太多57
教授不如引导58
“简便”未必有效60
不可朝下属“强压答案”61
勇于承认“失误”62
Point10
“反馈”比“建议”更珍贵63
用“反馈”应对下属的问题63
“及时、平等”地传达64
如何应对“严重的问题”65
“等待”是管理者的美德65
“正面反馈”须占九成66
传达“事实”重于“夸奖”67
Point11
将工作巧妙地安排给下属68
一定要重视的“最初说明”68
充分共享“完成的感觉”68
通过“对话”磨合认知69
沟通即“投资”70
Point12
全面了解下属72
不要忽视“个人简历”72
分配工作的“判断材料”74
彰显长处的“个人信息”75
第3章全面启动“工作方式改革”
Point13
“工作方式改革”的发动机78
花点时间“交朋友”78
用团队力量推动“改革循环”79
别忘了基本规则80
Point14
“便笺工作”打造的随意发言场合81
让人惊叹的小小“便笺”81
“便笺工作”工作完成要素82
分组发挥“便笺”优势82
Point15
让团队敢于“吐槽”84
敢说真话是重要的第一步84
做一个“默默观察”的管理者86
既是“优势”也是“劣势”87
坦然接受“刺耳的意见”88
拿出想“解决问题”的态度88
Point16
深挖“工作的目的”90
努力的重点不是“零加班”90
明确“最重要的工作”90
深挖团队“初心”91
Point17
拼凑出“理想的团队”93
制作“工作方式改革”指南针93
“豪言壮语”请走开93
想要“增加的工作”和“减少的工作”94
人人都想提升“绩效”95
让下属产生共鸣96
第4章让“工作方式”可视化
Point18
团队共享“行程”98
用好“不错武器”98
优秀下属的“工作方式”100
“早晚邮件”并非管理工具101
让团队问题浮出水面102
Point19
关注团队“工作方式”104
思考“想分析事项”104
统一“想增加的工作”105
确定“有问题的任务”105
启动“早晚邮件”107
Point20
用矩阵剖析“业务分担”108
4个模块分解团队业务108
“专人化”带来的隐患110
明确“专人化”的危险性110
消除“专人化”，打造“强团队”111
Point21
“健全团队”VS“不健全团队”112
增加“不紧急但重要的业务”112
减少“紧急但不重要的业务”114
大胆舍弃工作115
培养排“优先顺序”的能力117
Point22
全面提升团队技能118
“专人化”中的微妙心理118
专注“管理者工作”118
全员“技能”可视化119
使“技能提升”循环运转121
Point23
发掘团队的“问题点”122
全员确定“大问题”122
集思广益、挖尽“问题点”124
Point24
“工作方式改革”要从小事开始126
改革初始，最怕积极性降低126
被社会捆绑的“工作方式”127
“小事”也能产出“大效果”128
用矩阵整理“解决对策”128
共享“工作方式改革”路线图131
Point25
“行动表”带来超级执行力132
简单好用的“议事录”132
什么人，在什么时间节点前，需要做什么135
Point26
颠覆会议氛围的“角色卡”136
激发下属主体性136
“角色卡”的妙用136
发现下属的“意外才能”138
创意无穷的“点子激荡”139
Point27
高绩效者的“秘诀”140
高绩效者VS低绩效者140
在团队内分享“秘诀”142
第5章大幅提升团队绩效
Point28
从“整理、整顿”开始很好144
消除“1个月的浪费”144
“整理、整顿”改善了沟通145
让“整理、整顿”变成日常业务146
Point29
将会议成本缩减7/8147
改变会议“思路”147
舍弃不必要的“议题”149
为会议设“时间”150
简化“会议资料”150
Point30
通过“专注时间”减少“插队工作”152
关注“插队工作”152
善用“缓冲时间”155
Point31
打造互促成长的团队157
让员工“互道感谢”157
能振奋团队的“功劳奖”159
引入“三人反馈”机制160
转变“年长的下属”161
管理者要主动寻求反馈162
Point32
消弭日常业务中的浪费163
尝试邮件“模板化”163
学会优化模板163
团队“联络”也要“模板化”166
容易被忽视的“不紧急但重要的业务”167
Point33
团队业务“手册化”168
固定业务要“手册化”168
鼓励新手完善手册170
Point34
用自发“学习会”提升团队能力171
通过“学习会”强化团队协作171
鼓励下属“当老师”172
Point35
显著提高效率的“多人负责制”173
“一人负责制”的风险173
“多人负责制”改善团队关系175
Point36
设定“每周不加班日”178
“不加班日”为什么难落地178
让员工自由制定“不加班日”178
做一名带头“不加班”的管理者180
Point37
“迷你多米诺人事”带来的下属成长181
鼓励下属“向上挑战”181
管理者要主动休长假183
Point38
全力争取上级支持184
理智看待“工作方式改革”的“停滞期”184
将过去和现在的“差距”可视化184
“上级”助力，加速“工作方式改革”186
第6章让“工作方式”焕然一新
Point39
客户协助消除“突发业务”188
“突发业务”不是必然存在188
方法得当，“蜂拥而至的抱怨”消失了189
争取客户理解，加班锐减189
Point40
发动组织力量，减轻“业务负担”191
你正为工作忙得团团转吗191
靠管理者一人也能改变组织192
活用“组织力学”192
Point41
和客户建立双赢关系193
与其让人帮忙，不如选择双赢193
分析“顾客能得到的好处”194
那些“管理者才能做的工作”195
Point42
说服总部，“整体”改变196
正视总部和一线的关系196
管理者要努力“构建人脉”197
“卷入力”改变公司198
Point43
把“上级”变成“同盟”199
不断追求“更好的工作方式”199
你有说服高层的逻辑吗200
可怕的日本“人口负债期”200
“老式管理”毁灭公司201
“工作方式改革”关乎企业存亡201
“高层”一出手，瞬间大变样203
后记“工作方式改革”改变未来205

     Point 1 重新认识管理者的本职工作 容易被忽视的“二八法则” 我们的目标是打造“零加班”的团队。 为了实现这一目标，管理者首先应该关注的是“自己的”工作方式。因为改变他人很困难，所以若一开始就奔着“改变下属的工作方式”去做，总是无法顺利推进的情况也就屡见不鲜了。反之，若能先从重新审视“自己的”工作方式着手，则是一种有效的尝试。 在重新审视“自己的”工作方式时，最值得关注的点是应该把重心放在“作为管理者”的工作上还是“作为执行者”的工作上。 这是很多管理者面对的难题。作为执行者，管理者被分配了个人量化目标；作为管理者，管理者又被分配了整个团队的量化目标，管理者必须思考二者的平衡。这就是一个“追二兔”的行为，一不小心就可能“一兔也不得”。不管怎么说，这都是令人苦恼的问题，想必有不少管理者都在不断摸索并思索对策。 不过，这个问题其实已经有了明确的答案，一条铁则——“作为管理者”的工作比“作为执行者”的工作重要。虽然工作的种类和团队状态不同，需要具体问题具体分析，但我认为以“八分管理、二分执行”为目标即可。理由很简单，这种方式在实际执行中会令工作更为高效。 假设某团队有6人，由1名管理者和5名下属组成，管理者的战斗力为10级，下属的平均战斗力为5级，整个团队的总战斗力则为10+5×5=35级。如果团队目标为37级，按照现状应该很难达成吧？在这种情况下，管理者应该如何做呢？ 也许不少管理者的脑海中浮现出的选项是，把重心放在“作为执行者”的工作上，亲自上阵来填补团队战斗力的缺口。 因为，比起成功体验不多的“作为管理者”的工作，成功经验颇丰的“作为执行者”的工作更容易产出结果，干劲也更容易被激发。原本管理者的战斗力水平就高达10级，自然会试图逼自己一把，提升到12级的水平。 特别是，责任感越强的人，越容易相信“只要战斗力优选的自己努力就可以解决”“作为管理层，自己努力是理所当然的”的观点。 假设在管理者竭尽全力的情况下，整个团队的战斗力水平提升到12+5×5：37级，勉强达成了该团队的目标。想必管理者在松了一口气的同时，也想要狠狠地奖励一下自我鞭策、顽强不息的自己吧。 然而，这一选择必然伴随着严重的副作用。 一旦管理者开始孤军作战提高成果，反而会导致团队土气下降。管理者认为“自己必须想点办法”的背后，无疑是“对下属不抱期望”。下属会理解为“是对我不抱期望吗”“那领导自己努力就好了”，因而对工作的热情不断下降。“努力”背后的危机 不仅如此，一旦管理者忙于“作为执行者”的工作，失去时间和心理上的从容感，便会疏于关注每位下属的状态，难以适度地支援或维持团队士气等，而这些都是“作为管理者”的工作。 而且，如果无法和下属好好沟通，则增加了类似“别管那么多，按我说的去做”这种单方面发号施令的机会，自然会导致团队情况进一步恶化。一旦被命令着做事，人就会失去主动性。“既然这样，那我只要做被要求做的工作就好啦！”失去干劲的下属随之产生。 特别情况下，在士气低落的下属面前，管理者有时候会情绪化地抱怨：“我都这么拼了……”这样一来，下属会越来越畏缩，甚至可能导致团队的功能无法得到发挥。 结果，平均水平5级的下属战斗力跌至4级，后果不堪设想。即使管理者在12级水平持续发力，总战斗力也只有12+4×5：32级。团队的总战斗力低于最初状态。 原本就努力到极限的管理者若想弥补这一缺口，便不得不再逼自己一把。有时，可能会透支自己。这简直就是一个恶性循环。显然，管理者的重心如果过于偏向“作为执行者”的工作，则伴随着巨大的风险。重视团队力量 那么，如果把重心放在“作为管理者”的工作上，又会如何呢？ 我们试着用刚才的模型来模拟一下。 假设管理者刻意只做和下属一样水平为5级的工作，尽量把精力投入到管理工作上。充分观察下属的表现，如果发现下属碰壁，则适当施以援手。下属一有成长，立即做出具体的夸赞。逐渐将管理者负责的“执行工作”移交出去，结合团队所有成员各自擅长的领域调整其负责的业务。针对目前占据下属大量精力和时间的工作，向上司建议增加IT层面的投资，或仔细过滤团队业务，减少不必要的工作，以提升效率…… 专注“作为管理者”的工作后，下属不断成长，更易于发挥自身能力，当平均战斗力从5级上升到6级，即使管理者水平只发挥了5级，5+6×5=35级，整体战斗力水平也保持在了最初的水准。只看这串数字的话，会觉得这只是维持现状而已，但其实内在截然不同。因为整个团队已经开启了良性循环。P18-21