供应链管理典型案例 需求管理、采购管理、精益生产、网络设计与风险防范

美国供应链管理专业协会（CSCMP） 北佛罗里达大学罗伯特·弗兰克尔（Robert Frankel）教授 ——共同打造的供应链管理领域经典书籍 CSCMP SCPro全球认证项目参考教材 涵盖需求预测、采购管理、网络设计、物流管理、精益生产、风险防范等典型案例 为相关从业者识别现代供应链的复杂性、评估解决方案、应对潜在风险、实施有效计划提供决策支持 中国知名流通经济学家、知名物流与供应链专家丨丁俊发 中国（深圳）综合开发研究院物流与供应链管理研究所所长丨王国文 中国数字化学会特聘终身顾问、罗戈研究副院长丨唐隆基 中国航空综合技术研究所研究员丨曾江辉 北京交通大学物流工程系副主任、中物协（北京）物流工程设计院副院长丨秦璐 原海尔集团副总裁、中国物流学会常务理事丨王保华 等专家学者丨赞丨誉丨推丨荐

《供应链管理典型案例：需求管理、采购管理、精益生产、网络设计与风险防范》汇集了世界范围内典型的供应链管理实践案例，这些基于事实的案例由世界知名专家撰写，充分反映了现代供应链的复杂性，其研究成果可帮助从业者评估解决方案、应对潜在风险、实施有效计划。《供应链管理典型案例：需求管理、采购管理、精益生产、网络设计与风险防范》包括需求预测、采购管理、网络设计、物流管理、精益生产、风险防范等主题。通过阅读本书，从业者能够了解供应链管理领域的实践情况，并掌握如何整合从预测到规划、从订单履行到售后服务等一系列活动。《供应链管理典型案例：需求管理、采购管理、精益生产、网络设计与风险防范》内容集系统性、可操作性于一体，对供应链管理从业人员来说是一本经典参考书籍。此外，企业中高层管理者，也可通过阅读本书了解企业供应链的复杂性，为具体的管理工作提供相应支持。

 

第一部分：供应链中的需求管理
第一章供应链备件管理：多科莫重型机械设备有限公司
案例背景/004
多科莫公司的供应链合作伙伴/006
多科莫公司的现状/008
供应链咨询团队的初步分析/009
需求预测的阻碍/021
确定安全库存量的阻碍/023
第二章使用经济订货量进行管理：Silo制造公司
使用经济订货量制定订货策略/028
如何协调不同部门的绩效目标/031
第三章季节性需求计划制订：每家玛公司
案例背景/036
燃气烤炉的特性带来的挑战/037
利益相关者的关注点/039
易引发纷争的燃气烤炉/041
供应链管理举措遭受过的失败/042
项目分析的其他相关细节/043
你的任务：为烤炉进行基本管理/044
第四章供应不确定性、需求计划和物流管理：俄克拉荷马好意慈善事业组织
案例背景/048
好意慈善事业组织的创立与发展/051
好意慈善事业组织的供应不确定性和需求计划问题/058
好意慈善事业组织的物流管理问题/060
第二部分：供应链网络设计和分析
第五章图书产品供应链管理：贝塔斯曼中国
贝塔斯曼集团的历史/069
贝塔斯曼集团进军中国市场/070
中国文化以及它对西方企业产生的影响/071
中国图书行业概况/072
直接集团在中国的供应链/072
内向物流/075
外向物流/076
图书到店情况/077
零售店库存情况/079
贝塔斯曼集团供应链面临的问题及改进之路/084
深入理解21世纪图书连锁的供应链网络/084
优化供应链网络设计/089
第六章食品供应链优化：嘉年华公司
案例背景/094
嘉年华公司概况/095
北美邮轮行业概况/096
运营主管佐丹奴的思考过程/097
与厨师长卢梭的谈论/098
典型的食物消费/098
影响食物消费的因素/099
嘉年华公司的食品运营政策/100
嘉年华公司的食品供应商群/102
竞争对手的基准数据/104
食品采购寻源的建议/105
第七章让供应链网络分析满足商业现实：得梅因制造公司
案例背景/112
得梅因制造公司的历史/113
“芳香计划”——涂料产品项目描述/113
为“芳香计划”开展的会议/116
第八章离岸外包策略制定：几维医疗设备有限公司
生活中的赛跑/126
几维的马拉松开始了/127
几维冲刺全球高销量/127
几维受阻于产品制造/130
几维的转折点/131
赛道的选择/133
风险的衡量/135
竞赛支持团队的选择/137
第三部分：供应链中的风险和不确定性
第九章通过总拥有成本来理解供应链风险：创新分销公司
案例背景/146
供应链中的风险/147
新产品的采购细节/148
国内供应商的详细情况/149
全球供应商的详细情况/149
第十章特殊的供应链风险和不确定性：人道主义组织的物流
案例背景/156
货物运输路线的选择/157
货物运输细节/159
运输相关文件/160
货物送达机场卢萨卡/164
从海关运往目的地摩西之家/165
分配食物给其他援助组织/167
人道主义的援助/169
调配2号集装箱/170
物流项目收尾阶段/170
第四部分：供应链中的功能性任务
第十一章服务采购领域的突破：根森公司
案例背景/176
采购部门的重组/178
实施分类管理/179
参与法律部门工作/183
同法律部门召开的会议/187
第十二章精益生产：克莱默体育公司
克莱默体育公司概况/190
员工所有的合作社/191
工厂运作情况/192
克莱默的困难时期/194
克莱默的精益生产实践/194
为期一年的审查/196
威尔科克斯的清单/197
第十三章向第四方物流转型的策略：UPS物流公司
案例背景/200
物流行业环境和商业模式环境介绍/200
UPS物流公司转型之路/203
管理转型过程/205
持续变化的经济状况和合作关系/207
与思科公司的模范客户关系/210
致谢

     案例背景 当保管人员出现在办公室里的时候，维诺德·梅赫拉才意识到已经凌晨3点了。维诺德是多科莫重型机械设备有限公司(Dockomo Heavy Machinery Equipment Ltd，以下简称多科莫公司)的供应链副总监，他整晚都在分析来自印度浦那备件部门的数据。这天是2010年的4月15日，距离多科莫公司的年度审查仅仅只有两周时间。 多科莫公司备件部门的利润增长率和2009年同期的20％相比已经下降了10％。由于备件供应没有到位，订单的取消率高达8％。与此同时，系统库存却比2009年多出了价值600万美元的备件。库存数量随着取消的订单数量的增长而上升，维诺德不确定董事会会就此做出什么反应。 在会议上，董事会表示体谅维诺德，但是要求维诺德对公司的短板进行分析，并完成一个造成备件没有及时到位的要因报告，还要求他在下一次的季度会议上提供解决方案。维诺德早已意识到供应链存在许多问题，但是要对分配流程的缺陷建立清晰的认识，他还需要进行一次完整分析。 多科莫重型机械设备有限公司创立于1961年，当时主要面向建筑项目。多科莫公司成立后收益增长稳定，到1970年达到了700万美元，同年成为一家上市公司。从1980年到1990年，多科莫公司在印度的业务收益增长稳定，因此将业务延伸到了科技、手机等其他领域。1999年，公司所有业务创收100亿美元。虽然多科莫公司的备件部门在备件配送市场拥有垄断地位，产生的利润额度也很高，但是在20世纪90年代，它仍然只是多科莫公司中一个相对较小的部门。2000年，对多科莫公司业务增长具有关键影响作用的印度公共政策和服务合同发生了许多变化。印度政府增大了采矿点的开放程度，以满足能源项目日益增长的需求。这就对印度的重型机械建筑设备行业产生了直接影响，政策改变意味着对租赁设备的需求也会大幅增长。 多科莫公司有着前瞻性的眼光，意识到这些变化是潜在的发展机会。截至1999年，印度重型机械建筑设备的数量仅为500台，当时就有预测说未来几年内这个数字将会增长20倍。多科莫公司的备件部门必须进行改造才能够提高备件的可见度。在2000年，多科莫公司投资了大概500万美元部署了产品系统，使备件部门具备规划备件需求的能力。 1999年，作为供应链改造工作的一部分，多科莫公司在印度浦那设立了一个中央配送中心(Central Distribution Center，CDC)，并为其配置了一个占地100,000平方英尺(1平方英尺≈0．93平方米)的仓库。此外，多科莫公司还在泰米尔纳德邦的金奈、西孟加拉邦的加尔各答、北方邦的诺伊达设立了3个区域配送中心，各配置一个占地30,000平方英尺的仓库。至此，多科莫公司创建了一个供应链部门，副总监维诺德需要直接向董事会汇报相关情况。供应链部门后来又被进一步划分成采购部门和仓库运营部门。采购部门由一个采购主管和两个采购分析专家组成，仓库运营部门由一个仓库运营主管和两个内向物流主管、两个外向物流主管组成，配送中心的功能性运营被外包给了维仕导物流公司。 从1999年开始，备件部门的收入迅速上升，在2009年达到了2．7亿美元(见图1—1)。然而，多科莫公司从未更新基于1999年大环境的库存和采购政策。 P4-5