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供应链运营管理 流程协同,打造高绩效、强竞争供应链体系

供应链运营管理 流程协同,打造高绩效、强竞争供应链体系

  • 字数: 163000
  • 装帧: 平装
  • 出版社: 人民邮电出版社
  • 作者: 美国供应链管理专业协会(CSCMP),(美)娜达·桑德斯
  • 出版日期: 2020-09-01
  • 商品条码: 9787115543165
  • 版次: 1
  • 开本: 16开
  • 页数: 228
  • 出版年份: 2020
定价:¥69.8 销售价:登录后查看价格  ¥{{selectedSku?.salePrice}} 
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精选
编辑推荐
美国供应链管理专业协会(CSCMP) 利哈伊大学供应链管理学教授娜达·桑德斯(Nada Sanders) ——共同打造的供应链管理领域经典书籍 CSCMP SCPro全球认证项目参考教材 解读运营管理的关键要素、协同流程、绩效考核 为企业整体实现降本增效、提升客户服务水平的战略决策提供支持 中国知名流通经济学家、知名物流与供应链专家丨丁俊发 中国(深圳)综合开发研究院物流与供应链管理研究所所长丨王国文 中国航空综合技术研究所研究员丨曾江辉 中国数字化学会特聘终身顾问、罗戈研究副院长丨唐隆基 北京交通大学物流工程系副主任、中物协(北京)物流工程设计院副院长丨秦璐 原海尔集团副总裁、中国物流学会常务理事丨王保华 等专家学者丨赞丨誉丨推丨荐
内容简介
如今,激烈的全球竞争、快速的经济变化以及不断迭代的信息处理技术,使得运营管理成为企业关注的焦点。作为“业务引擎”,运营管理可以帮助企业在这种激烈的竞争环境中取得成功。《供应链运营管理:流程协同,打造高绩效、强竞争供应链体系》解读了运营管理的关键要素、战略规划、协同流程、技术应用方式、绩效考核指标,为企业实现降本增效、提升客户服务水平的战略目标提供强有力的支持。《供应链运营管理:流程协同,打造高绩效、强竞争供应链体系》内容集系统性、可操作性于一体,对供应链管理、运营、销售等从业人员来说可参考性强。此外,企业中高层管理者,也可通过阅读本书了解供应链运营管理的要点,为具体的企业管理工作提供相应支持。
作者简介
 
目录
第1章运营管理概述
1.1定义运营管理/002
运营管理的转换作用/003
制造组织与服务组织运营的差异/004
运营管理在组织和供应链中的作用/005
1.2组织决策层次/007
1.3与运营管理相关的关键术语/008
1.4推动运营管理成功的关键过程/010
生产计划过程/010
主生产计划过程/012
物料需求计划过程/013
粗能力计划过程/013
1.5衡量生产力水平/014
盘点库存/016
持有库存的原因/017
库存类型及其用途/019
1.6库存策略选择/020
固定订货量系统/020
固定间隔期系统/022
1.7固定订货量系统的库存策略/024
订购多少/024
何时订购/026
1.8独立需求与非独立需求的关系/027
1.9ABC库存分类法/029
1.10供应商管理库存/030
1.11现代运营经理面临的挑战/031
第2章运营管理的关键要素和过程
2.1计划决策的层次/036
2.2战略运营决策与战术运营决策/037
2.3生产计划/038
生产计划的不同类型/039
设备需求计划/041
2.4资源计划/042
主生产计划/042
物料需求计划/043
粗能力计划/045
2.5作业计划/045
高产量作业/046
低产量作业/046
作业排序/048
2.6全面质量管理/051
2.7统计过程控制:过程能力和过程控制图/054
变差/054
过程能力/055
过程控制图/058
2.8六西格玛/059
2.9六西格玛方法论/060
2.10ISO标准/062
2.11约束理论/063
2.125S/064
第3章运营管理战略
3.1运营管理战略概述及其重要性/070
3.2战略一致性/072
3.3竞争优先权/073
基于成本/074
基于质量/075
基于时间/076
基于柔性/077
运营结构和运营基础设施/078
订单赢得要素和订单资格要素/079
3.4过程战略/080
间歇过程/081
重复过程/081
产品过程矩阵/082
3.5运营过程类型/084
3.6设施布局战略/086
固定位置布局/087
过程布局/087
产品布局/088
单元布局/089
3.7生产线平衡/090
步骤1:确定任务次数和优先关系/090
步骤2:确定周期时间/091
步骤3:向工作站分配任务/092
步骤4:计算效率/092
3.8库存定位战略/093
按订单生产/094
按库存生产/094
按订单装配/095
3.9比较库存定位战略/096
3.10外包战略/098
3.11外包与垂直整合/100
第4章技术在运营管理中的作用
4.1技术的作用/104
4.2运营管理技术类型/105
4.3企业资源计划(ERP)/106
4.4ERP的演化/108
企业前期资源计划软件/109
实时处理软件/110
ERP系统的侧重点/110
4.5ERP的好处/111
4.6ERP的计划能力/113
战略商业计划/114
生产计划/114
主生产计划/115
物料需求计划/115
能力需求计划/116
运营执行、控制和报告/116
4.7双层ERP/117
4.8ERP软件的不足/118
4.9成功实施ERP的步骤/120
步骤1:技术需求确定/121
步骤2:软件安装/122
步骤3:数据清洗/122
步骤4:测试/122
步骤5:员工培训/123
步骤6:试运行/123
4.10其他信息技术/124
全球定位系统/124
无线射频识别/125
4.11自动化的优势与劣势/126
4.12自动化物料搬运/128
4.13柔性制造系统/129
4.14机器人/129
4.15计算机辅助/130
计算机辅助设计/131
计算机集成制造/132
4.16新兴技术/132
3D打印/132
响应式网页设计/134
小数据/134
第5章全球运营在现代市场中的作用
5.1全球运营的好处及影响全球运营的因素/141
5.2全球运营的挑战/144
全球消费者/145
全球化营销法与本土化营销法/145
文化挑战/147
5.3全球基础设施设计/147
劳动力/148
交通运输/148
供应商/149
技术的重要性/150
5.4成本因素/151
隐性成本/151
非成本因素/153
回流趋势/154
5.5总拥有成本的重要性/155
销货成本或上岸成本/156
其他“硬”成本/156
潜在的风险相关成本/159
战略成本/161
环境成本/161
5.6政治和经济因素的作用/162
5.7汇率波动/164
5.8区域贸易协定/166
5.9非关税壁垒影响/167
第6章评估绩效的指标和框架
6.1指标和衡量的重要性/172
6.2指标类型/178
组织层次指标/181
预测性指标和结果指标/182
权衡优先权/184
6.3衡量过程绩效的几个指标/185
生产力/185
效率/186
周期时间/187
6.4衡量客户服务/188
客户服务要素/189
重要的关键绩效指标/193
6.5衡量系统和框架/194
监测的可选项/194
平衡计分卡/196
初始平衡计分卡涉及的领域/197
新型平衡计分卡/199
使用平衡计分卡的好处/201
摘要
     定义运营管理 管理一项业务是通过管理该业务的多个业务职能实现的,而管理一个业务职能是通过管理该业务职能的特定业务模块实现的。从图1-1可以看出,这些业务职能的副总裁直接向公司总裁或CEO汇报。市场营销部负责销售、创造客户需求和理解客户需求。财务部负责管理现金流、流动资产和资本投资。管理信息系统(Management Information System,MIS)负责管理信息流。大多数人对金融和市场营销或多或少都有一些了解,但是运营管理是做什么的呢? 运营管理(Operation Management,OM)是负责管理产品(本书会在不涉及交易销售的表述中使用更广义的“产品”一词)和服务创造过程的业务职能。运营管理包括计划、组织、协调和控制公司生产产品和服务所需的所有资源。由于运营管理行使的是管理职能,涉及管理人员、设备、技术、信息,以及生产产品和服务所需的所有其他资源,所以运营管理是每个公司的核心职能。无论公司的规模有多大,属于什么行业,是制造业还是服务业,是营利性的还是非营利性的,上述描述都是适用的。 以默克(Merck)这样的制药公司为例。默克公司的市场营销部门负责向目标客户推广新药品,并将客户的反馈传达给公司。市场营销部在本质上就是公司接触客户的窗口。默克公司的财务部门可以确保公司进行各种业务(包括研发)的资金需求能得到满足。而设计、生产、向医院和药店等地运送药品所需的所有资源都需要运营部门来规划和协调。没有运营,公司就没有产品可以出售给顾客。运营管理的转换作用 在将原材料等投入转换为产品和服务的过程中,运营管理发挥着转换作用,如图1—2所示。这些投入包括:人力资源,如工人、一般职工和管理人员;各种设施,如建筑物和设备;物料、技术和信息。在传统的转换模型中,产出是公司生产的产品和服务。 在制造工厂,这种转换是将原材料转换为产品的物理变化,如将钢铁转换为汽车,将布料转换为夹克,或将塑料转换为玩具。服务性组织也是如此。在大学,运营管理涉及教师、课程和设施等资源,将高中毕业生转换为大学毕业生。在航空公司,运营管理涉及将乘客和他们的行李从一个地点运送到另一个地点。 运营管理的转换作用使其成为公司的“引擎室”。因此,运营管理对导致产品设计和交付问题的许多决策和活动负直接责任。运营设计和运营管理对制造产品或提供服务需要消耗的物料与资源数量有较大影响,公司需要确保有足够的库存来生产需要交付给客户的产品,并确保生产的产品是客户真正需要的。这些决策中可能有许多是代价高昂的。因此,公司需要明确运营管理职能来提高业绩和财务效率。制造组织与服务组织运营的差异 所有组织可以大致分为两类:制造组织和服务组织。虽然这两个类别的组织都具有运营管理职能,但是由于其生产内容的性质不同,二者的差异对运营职能提出了独特的挑战。这两类组织主要存在两个区别。首先,制造组织生产实物或有形产品,在顾客购买产品之前,可将产品作为库存储备起来。而服务组织产出的是无法提前生产的无形产品。其次,在制造组织中,顾客通常不会与产品生产过程有直接联系,而是通过分销商或零售商接触产品。例如,购买计算机的顾客一般不会与生产计算机的工厂联系。然而,在服务组织中,客户通常出现在服务建立的过程中,通常会与运营的某些方面产生联系。例如,在餐厅或理发店,顾客在服务创造之初就已在场。 P2-4

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