人才池

▪ “企业的人才培育投入大，成果小”是大多数企业面临的一个共性问题，如何用较小的投入撬动人才培育较大的成果，这是所有企业普遍关注的问题。本书切中痛点，为企业大学提供专业指导，让它们做到事半功倍。 ▪ 国内不乏有从人力资源和培训专业角度建言的专著，但是作者突破专业的藩篱，独辟蹊径，从经营和业务的维度，提炼出了一套人才培育训战模式，不仅有利于HR专业岗从业务角度重新定义专业，更满足了非HR专业的业务岗管理者的人才培育需求。 ▪ 作者系实战派人才培育专家，他做自己所讲，讲自己所做，书中所有的理论及实践工具全部来自作者的从业及辅导经历，经过了数百家企业的验证，企业拿来就能落地。 ▪ 作者充分讲述了其在人才培育领域近20年来的经验与教训，书中所用的案例几乎大多来自作者自己的故事，所有工具大多提炼于作者的操盘实践，案例切身感强，工具实操落地性强。

本书站在经营者的视角，结合中国本土企业的管理实践，从战略、战术和战果三个层面，层层解剖了当下企业人才培育存在的认知和行为误区，从人才培育的顶层设计开始，给出了一套人才培育的系统性框架和落地工具，并性地提出了人才培育的靶心战略，打造了一套围绕企业的战略靶心进行“学、练、考、赛”的高效训战模式。本书分为战略篇、战术篇、战果篇三个部分。战略篇：从人才战略到人才靶心的战略层层推进，帮助读者从认知层面把人才培育升维到战略高度。战术篇：深度剖析人才培育靶心战略的落地方法，给出了系统的落地工具。战果篇：从作者自身的操盘实践出发，点出了企业商学院未来的发展蓝图以及市场化前景。

熊启明，行动教育企业大学咨询事业部总经理，校长EMBA《企业大学》 课程主讲导师，校长执行班《首席学习官》课程主讲导师，在线EMBA《高绩效人才培养》 课程主讲导师，拥有15年国际品牌酒店集团及品牌连锁机构人力资源运营管理经验，曾任职香格里拉集团、希尔顿集团、英国邦臣集团高级培训经理，曾担任派多格商学院院长、皇家商学院执行院长。在近20年的职业生涯中，曾被多家上市公司及行业龙头企业聘请为企业大学建设总顾问，为其提供人才培育的系统性辅导，曾经服务于西贝大学、钻石小鸟商学院、味千（中国）商学院、天正大学、奥比亚皮具大学、兆妩和生大学、英树大学、秀丽韩云和大学、中恒大学、伍子醉商学院、奇盛虏克电梯大学、山东舜和大学、祥霖农业大学、金度商学院、豪帅商学院、头道大学、KIVI女商大学、西安恒洁商学院等多家行业知名企业。

推荐序一
推荐序二
前言
缘起：沙漠中的思考
萃取：我的经验与教训
加速：疫情下的思考
上篇战略篇
第1章人才即战略
“中国式连锁”的困境：只连不锁，无人可锁
希尔顿“电梯计划”：人才培育是系统工程
业绩是显性曲线，人才是隐性曲线
走出人才困境：子弟兵战略
中国式人才培育“四宗罪”
第2章人才培育的本质
人才战略制高点：打造高绩效人才供应链
凑出来的商学院：从大张旗鼓到偃旗息鼓
人才辈出=人才培育+人才复制
人才池的本质：房子模型
10000倍的投入，100倍的产出
第3章人才培育的靶心战略
战略为靶，十环为心
老板的战略一致性与员工的能力一致性
靶心能力的训战模式：学—练—考—赛
以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学
中篇战术篇
第4章人才盘点：瞄准靶心人才
人才培育的二八法则：把80%的水浇在20%的花上
100分的人才盘点，到底在盘什么
人才盘点就是“剥洋葱”
战略性岗位的梳理逻辑
战略性岗位的去边界化
人才盘点九宫格：找到关键岗位的关键人
备胎计划：用1备2培3
自驱力：高绩效人才的核心动能
持续激发自驱力的四大方法
瞄准关键人的靶心能力
第5章人才项目设计：训战靶心人才的作战地图
你缺的不是授课老师，而是人才项目设计师
告别马赛克式目标：强化靶心目标的颗粒度
“剩”者为才：从直筒逻辑到漏斗逻辑
六大基础岗位的分段逻辑
人才培育三段论：选料—培育—评价
一个商业样本：优衣库的超级明星店长项目
第6章靶心训战模式之“学”篇（上）：设计学习地图
我的“精英班”小败局
HR≠课程采购商
标准、标尺和标向
人才双划图
胜任力差距=课题
业务问题=课题
第7章靶心训战模式之“学”篇（下）：读书会与大讲师
教育不是把篮子装满，而是把心点亮
80%的教学成效不再来自课堂
读书会的新范式：三会合一
人才进化论：愚—知—行—果—久—反—新
读书会的重点不在读书，而在会
人才的磨刀石：大讲师
大讲师的落地流程
第8章靶心训战模式之“练”篇（上）：师徒带教
人才梯队的底层逻辑是师徒制
还原真正的“师徒制”：当好苗子遇到好师傅
好师傅既是导航，也是导师
好师傅的三个标准画像
大手牵小手：激活师傅的角色感
师徒带教的16字方针
第9章靶心训战模式之“练”篇（下）：打造高绩效教练
香格里拉的双轨制培育：一边培育员工，一边培育教练
“不花钱”的教练：高绩效教练就在你的企业内部
教练的本质：教练是人才培育的母盘
教练的首要基因不是口才，而是实战
选师：标准、渠道和机制
育师：从好苗子到好教练
评师：教练的三六九等
第10章靶心训战模式之“赛”篇：奥运式集训
95%的中小企业做的是内训，而不是集训
集训就是赛场，企业需要搭平台比量级
赛马原则：好兵是打出来的，冠军是比出来的
分层原则：从一刀切到分层分级分部门
利益原则：竞赛的游戏化设计
新员工集训：找到味道一样的人
新干部特训：从精兵到强将
第11章回归人才项目管理的底层逻辑：从管控到运营
“商学院三宗罪”的根源：人力资源部门的定位偏差
让人力资源经理像产品经理一样思考
中国最完美的人才项目：中国式考驾照
人才项目的运营逻辑：学—练—考—评的闭环管理
下篇战果篇
第12章企业商学院的未来
从酒店行业老将到宠物行业新兵
用人才培育的方式破解战略转型的问题
无心插柳：成为宠物行业的“黄埔军校”
企业=学校：内部商学院变身“四大中心”
结束即开始：一条可复制的路

     第1章 人才即战略 “中国式连锁"的困境：只连不锁，无人可锁 回溯我20年的职业生涯，前15年，我在企业一线操盘人才培育项目；近5年，我在一线接触和辅导了规模不一的各类企业，其中不乏一些上市公司和行业佼佼者，但是接触量优选、频次优选的还是中小型民营企业。从大型外资企业到中小型民营企业，它们对人才理念会有迥然不同的认知度和投入度，这种剧烈的跳动和巨大的反差让我对人才与企业兴衰有了更深入的观察和思考。 过去40年，中国大多数企业的发展主要靠外部市场需求驱动，但是，在今天市场红利消失殆尽、低增长成为新常态的经济环境下，靠外部市场驱动的可能性越来越小，组织能力和人才队伍越来越成为决定企业成败的杠杆因素。 然而，几十年来形成的惯性思维使得许多企业家和管理者都只是把人才的重要性停留于口号上，他们更关注的是事情本身，而非人才培育。纵然有些企业家已经意识到了这一点，但他们还是缺乏一套加速人才成长的培育框架，不懂得如何建立一套培育高绩效人才的体系以助力企业源源不断地生产人才。雪上加霜的是，越来越白热化的竞争环境迫使他们忙于应付外部竞争，把自己的眼光锁定在当下，而不是为未来布局。 不久前，我就辅导了这样一家连锁型企业。在调研企业的过程中，我发现这家企业近几年盘子越铺越大，但收入和利润却不见增长。为了快速抢占市场空间，这家企业陆续在全国各地圈了不少地盘。好不容易抢到了地盘，等到开店时却突然发现没有合格的店长，这让这家企业的老板不知所措。 面对此种情形，大多数企业的做法都如出一辙：从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长，就好比一个人从来没当过将军，你却突然让他带兵打仗，十有八九他是要打败仗的。 最后企业发现，这名业务骨干不适合当店长，新店没做起来。这时候怎么办？再把老店的店长调过来！好一番折腾，新店的业绩增长了，但老店又没有强有力的人选来顶替老店长的位置，于是老店的业绩又不行了…… 你发现没有，很多连锁型企业的老板和管理者每天反复干的就是这件事。其实，之所以调来调去没有解决问题，是因为企业老板和管理者没有真正梳理清楚企业缺的是什么。企业缺的不是店址，而是人才——人没有到位。 人没有到位的原因是什么？因为经营者没有意识到，经营企业是一个系统工程，想要收入和利润翻倍，不是简单的店面数量翻倍就够了，其他一切生产要素和资源都必须翻倍。其中最重要的资源——人才资源必须翻倍，即管理者必须翻倍，店长必须翻倍，员工也必须翻倍。换句话说，企业的扩张不是开新店一件事，而是一整套动作——你不仅要选址、投入资金，更要培育你的管理者，培育你的店长，培育你的员工。 为什么你开了50家店，最后却不赢利？这背后不一定是选址的问题，不一定是客户的问题，可能是你忽略了人才培育的问题。你平时不重视、不投入，关键时刻只能临时抱佛脚，找个差不多的人顶上，最后当然难逃失败的厄运。 这就是典型的“中国式连锁”的困境——只连不锁，因为无人可锁。企业的人才在质和量上双双不足，没有合适的人，即使地盘被企业圈来了，它也锁不住业绩。 事实上，这个问题并不只是出现在中国连锁型企业身上。我观察过大部分中国中小型企业，绝大多数都面临类似的问题：业务的发展远远快于人才的发展，人才供应不足成了制约企业战略发展的瓶颈。 如果把一摊业务比作一口锅，把一个团队比作一个锅盖，那么每口锅都得配一个锅盖。而中国式连锁企业的做法，其实就是企图“用3个锅盖来配10口锅”。当业务急速膨胀的时候，它们才后知后觉地意识到一个问题：人从哪里来？尤其是中间层缺失的问题，使得高层的战略无法传导至基层，基层碰到的问题也无法快速反馈给高层。最终，由于从战略到执行这条路径走不通，所以战略落不了地，成了空架子。 之所以会出现“中国式连锁”的困境，人才的缺失还不是根本，而其根本在于我们的中小型企业从一把手到各级管理者都没有真正认识到经营的基本规律，它们的做法都有一个最致命的弱点，即所有的设计都只基于战略和业务层面的考量。但是，战略的落地、业务的运营要靠人，在公司战略的落地过程中，我们务必考虑到战略、业务与人才之间的协同关系。 为什么会有如此多的企业没有认识到人才与业务之间的协同关系呢？本质原因是，它们的底层逻辑中就缺乏正确的人才观，没有把人才问题放到战略的高度来思考。 P3-5