教练型领导 用提问帮助和领导团队(修订本)

本书作者结合自己的研究及实践，通过一个虚拟案例向读者解读了如何将教练方式应用在工作中，即领导者的工作不是直接给出下属解决方案或要求员工照令执行，而是通过不停提问引导下属自己解决问题。本书分为两部分，第1部分系统介绍了教练流程及如何在工作中应用教练方式；第2部分通过一个完整的虚拟案例，讲解了在工作中遇到各种问题应如何应用教练方式，帮助读者梳理复杂的信息，引导读者领会整个故事，从而获得启迪。

本书作者结合自己的研究及实践，通过一个虚拟案例向读者解读了如何将教练方式应用在工作中，即领导者的工作不是直接给出下属解决方案或要求员工照令执行，而是通过不停提问引导下属自己解决问题。本书分为两部分，第1部分系统介绍了教练流程及如何在工作中应用教练方式；第2部分通过一个完整的虚拟案例，讲解了在工作中遇到各种问题应如何应用教练方式，帮助读者梳理复杂的信息，引导读者领会整个故事，从而获得启迪。

史蒂夫·格莱迪斯博士，史蒂夫·格莱迪斯合伙人公司的总经理兼首席执行官。该公司是一家领导力培训企业，专注于通过高管教练、领导力培养和激励性演讲来帮助领导者和他们的团队取得成功。公司的客户来自公开上市企业和私人企业的高管和团队、美国政府机构、社团，以及非营利性组织。史蒂夫写了17本关于领导力和沟通的书，他是弗吉尼亚大学前教员，曾经当过系主任和北弗吉尼亚大学中心主任。他是国际教练协会认证的高管教练，在达登商学院教授MBA课程，同时也教授领导力教练课。

第1部分 教练式领导
1 教练流程的关键因素
2 如何运用教练流程
3 如何在团队中应用教练式沟通
4 领导力即时团队教练法
5 领导力行动学习团队教练法
6 总结
第2部分 虚拟案例
1 面试
2 员工大会
3 上课
4 危机
5 会面
6 声明
7 第一次试验
8 晚餐
9 愿景
10 一决胜负
11 病情的发展
12 变化
13 计划
14 尾声
作者的专业领域
作者其他著作介绍

     你的门外排起了长队，你的下属等着和你讨论他们正在面对的火烧眉毛的事情或问题。一天下来，你提了太多建议，精疲力竭。第二天，这种情况重演，人们都想从你这儿获得答案。 事实上，从上学时起，我们就被灌输“凡事要找到正确的答案”这一思想，我称其为“答案型人生综合征”。我的作业得了5分（好评），考试得了高分，甚至工作中获得了升职，都基于答对了题目这一前提。问题出现了：当你在领导力的阶梯上向上攀爬时，面对众多领域的问题，你都需要做出准确的决断，但你不可能对每个问题都给出答案。最终，所有领导者都会发现这一点。于是，有些领导者会寻找一个更高水平的教练来帮助他们劈波斩浪。 尽管领导力教练不再是新鲜事物，但人们对它的认识仍然模糊，甚至觉得神秘。人们关于领导力教练存在大量的错误认知，其中最有代表性的是，教练会给客户提供建议，提升客户的工作效率，使他们的公司盈利性更强。事实上，考虑到成功的教练拥有大量客户，他们的客户涉及众多不同的专业领域（医药、法律、金融、技术及其他领域），对任何一个教练而言，他不可能对所有领域都有足够的了解并能够提供合理的建议。另外，成功的专业教练肯定掌握了一套方法，能够推动客户走向持续的成功，不论这个客户身处哪个领域。 简而言之，好的教练掌握教练方法，而客户了解专业内容。这是“教练与客户”关系中二者关键的区别，也是“教练方式”和“咨询方式”的本质区别。 对领导者来说，当需要时接受教练的指导，和作为教练指导那些带着亟待解决的问题来找他的直接下属同等重要。 为什么这么说？有以下三个原因。 （1）教练提供可靠的流程，帮助我们面对不同复杂程度的事件或话题，筛选要点问题。 （2）教练使我们放慢思维。教练是一个基于问题的方法，它让我们慢下来，特别是当考虑关键问题时，使我们的思考全面而慎重。 （3）教练让我们的工作变得简单，你不再需要背负知道所有答案的压力。只要掌握流程，你的提问就会帮助别人找到答案。要知道，这可是一个简单易学的流程！ 感觉怎么样？既能使你受益匪浅又简单易学，学习“教练”是个物有所值的建议吧？况且，你的付出肯定能得到回报：如果你教练得法，一段时间之后，正确的流程就会带来好的结果。 现在，让我们看一下后面涉及的核心内容。 ·教练流程的关键因素。 ·如何运用教练流程。 ·如何在团队中应用教练式沟通。 ·领导力即时团队教练法。 ·领导力行动学习团队教练法。 1 教练流程的关键因素 很多人都直接或间接地从军队学到了领导力的基本技能。“指挥与控制”的领导模式已经在美国历史上留下了深深的烙印，并且深刻地影响着当代领导力学说。权威是影响力的六个关键因素之一，罗伯特·西奥迪尼认为权威能够有力地影响人们的选择。权威之所以能够影响人们的选择，是因为没有人是全知全能的。我们没时间通过业余学习去获得技工类证书、牙医或医药文凭，所以我们会咨询有足够知识或专业能力的“专家”。例如，当你的车坏了，你会把车交给修车的技师；当你牙疼时，你会去看牙医。你找医生看病是希望她能治好你的病，你认为她在这个领域具有权威性，你会听从她的指示。但是，当权威表现得太过火，医生或技师开始强迫我们接受他们个人的想法时，通常我们会抗拒。 在技术含量不高的问题上，如我们在日常工作中遇到的一些问题，我们可能会抗拒权威。但是假如你的老板是某项特殊技术的专家，他看任何问题都会以这项技术来解决，那么他就有可能用他的技术解决方案来打击你。记住一句老话：如果你是一把锤子，你看每样东西都像一颗钉子！一个主管如果频繁地利用管理地位上的权威强迫下属认同某个特定的答案，将导致下属的不满和抗拒。权威型领导喜欢提出建议和发号施令。对他们而言，世界是按照“问题一解决一结果”的简单法则运转的，员工则看上去经常充满了问题。 然而，真正的问题是，任何问题总会有不止一个解决方案，每个方案都有潜在的风险和回报。当处于这种两难境地时，我们总是习惯把问题交给领导，由他们给出所有答案。 具有讽刺意味的是，大多数人都想自己解决问题。如果你被告知该怎么做，你可能感觉受到了轻视，特别是当你具有相关问题或事件的处理经验时。既习惯于找领导要答案，又不想被轻视，这就造成了一种窘境：领导者有压力，因为他要给出“正确且完美的答案”，但人们对于看上去刚愎自用的领导给出的答案通常会感到厌恶和愤怒。也就是说，长久以来我们建立了一套没人喜欢的培养权威型领导的体系，而这已经成为很多组织和机构的默认体系。 P2-7