人才争夺战 麦肯锡打造伟大公司的五条人才法则

一本不断被“重新发现”、长期影响很好企业人才战略的大师之作    本书是一本关于人才管理的思路清晰的作战手册，提出了加强人才储备而必须采取的五项措施，指导我们运用科学与艺术来建立所在组织的人才储备。本书数据、案例和观点源于作者带领的麦肯锡关于人才战争的三次调查研究。

你的人才储备有多强？这个问题的答案将决定你的公司能否取得长期成功。1997年，麦肯锡公司的一项开创性研究表明，人才战争是一个具有战略意义的商业挑战，人才是企业绩效的关键驱动因素。当网络泡沫破裂、经济遇冷时，许多人都认为人才战争就此结束了，但事实并非如此。现在，当初的研究者即本书的作者指出，由于长期的经济压力和社会压力，人才战争将要持续20年。麦肯锡公司的顾问埃德·迈克尔斯、海伦·汉德菲尔德-琼斯和贝丝·阿克塞尔罗德证明，打赢领导型人才的战争远比疯狂招募新人的策略好得多，大胆而创新地吸引、培养、留住高素质的管理人才几乎是永恒不变的法则。由于优秀人才能够创造巨大的价值，人们开始承认人力资本的重要战略意义。关于企业如何管理领导型人才，作者们进行了5年的深度调研，调查了120多家公司的13000名管理人员，研究了27家龙头企业的案例，提出了关于人才管理的全新方法。《人才争夺战》是一本关于人才管理的思路清晰的作战手册，书中充满了原创性洞见和颠覆性创新思维，通过通用电气、家得宝、珀金埃尔默、安进等公司的实际案例，阐述了赢得这场战争的五大原则，并勾勒出作战计划。本书是不可或缺的指南，可以指导我们运用科学与艺术来建立组织的人才库，值得所有管理者的重视。

埃德·迈克尔斯，美国麦肯锡公司专案总监。

第1章人才战争1
战略性拐点2
人才战争会一直延续3
大部分企业的路还很长8
人才管理的全新措施9
等待你的机会15
第2章建立人才观念17
一切从人才观念开始19
人才观念促成大胆的行动21
人才开发是每位领导者的工作24
不是可有可无之事34
检查你的人才观念35
第3章打造有竞争力的员工价值主张37
什么是员工价值主张？39
经理们在寻找什么？40
员工价值主张的构成因素是公司的重要组成部分43
有竞争力的员工价值主张可以击败对手53
持续改进员工价值主张55
把它当作一种产品或市场策略来考虑57
实现员工梦想58
第4章重塑招聘策略61
为各个层级招揽人才63
全天候猎取人才69
开发各种各样的人才库72
建立新渠道74
打破薪酬规则，招到想要的人78
执行完美的销售流程80
为每个业务单元确立招聘策略81
第5章让人才开发根植于组织机体83
员工如何成长86
开发的匮乏88
用工作经验促进员工开发88
提供持续的教练式辅导和反馈95
推动有目的的导师指导100
培训怎么做？107
将游戏升级109
第6章区分并肯定员工111
重塑传统伦理的勇气112
大力投资A级员工115
培养不断做出贡献的B级员工118
对C级员工果断采取行动121
执行稳健的人才评估流程129
新的开始139
第7章行动起来，一年之内就要产生显著效果141
令人迷失的十字路口141
人才之事优先吗？143
决定从哪里开始143
第一年就要产生显著效果148
记住，这条路没有尽头151
麦卡利中学158
人才如水160
附录人才战争调查163

     重新审视人才管理的战略意义 我几乎是一口气读完了这本《人才争夺战》，我必须坦诚地说，它依然超出了我的预期，尽管这是一本十多年前的“老书”了。 《人才争夺战》在 2001 年就出版了，当时就引起美国企业界的高度重视，甚至可以说是震动。但可能是因为它提出的理念对彼时的中国管理实践太过于超前，因而始终没有被翻译成中文。这也使得它在坊间成为一本不断被“重新发现”的好书，这两年华为、腾讯的 HR 高管曾不止一次跟我提起《人才争夺战》，提起麦肯锡公司在十多年前做的这项研究，甚至大幅引用书中的观点。 巧的是，没过多久，我在和君咨询的同事徐洪力就跟我提出，他想把一本人才管理的书翻译成中文，并寄来英文版，我一看，“哦，就是它了！” 说起来也难怪，2001 年时，许多中国企业还处在人事管理阶段，刚开始形成人力资源管理的理念，更遑论人才管理。但是这几年，尤其是 2017年之后，随着多个城市人才政策的密集出台，掀起一轮一轮的“抢人大战”， 以及华为、小米等公司相继成立总干部部、组织部，人才的价值得到了靠前的重视。在这种背景下，《人才争夺战》更值得被重读。 这可能也是我们要时常读读经典之作的意义。我们正在重读，而不是初读。就像卡尔维诺所说的，“一部经典作品是一本每次重读都好像初读那样带来发现的书”，但与此同时，“一部经典作品是一本即使我们初读也好像是在重温我们以前读过的东西的书”。 《人才争夺战》堪称人才管理领域的开山之作、经典之作，即便放在十多年后，你会发现，它依然毫不过时，甚至会每每带给你惊喜。尤其放在眼下这个互联网时代的中国，新概念、新模式迭出，许多观点和理念未经验证就又过时了。这时我常常建议企业家和高管，多关注那些不变的东西，关注本质和规律。不要在意新不新，而要在意对不对。特别是对人的管理，真没那么多新鲜事儿。尽管技术进步一日千里，人类进化毕竟龟速前行。我们与我们的父辈、祖辈尽管有时代际遇之差，但没有本质之别。 从学理意义上说，人力资源学科的发展一直有一条清晰的主线，就是不断强化对人的价值的重视，于是从人事管理阶段过渡到人力资源管理，继而是战略人力资源管理，而到了互联网时代，把主语也换掉了，从“Human Resource”到“Talent”，提出人才管理的理念。 但有意思的是，人力资源的战略价值尚未得到充分的认识，我们的管理实践就被带到了另一条岔路上，就是更关注人力资源部本身的模式设计，从职能模式转变为三支柱模式，即业务伙伴 HR-BP、专家中心 COE、共享中心 SSC。2012 年之后，越来越多的中国企业走上了 HR 部门的再造之路，而像战略人力资源管理之类的说法，已经少有人提及了。从某种意义上来说， 这也是令人遗憾的。 实际上，片面强调三支柱转型，是有一种掏空人力资源部的风险的：HR-BP 的第一汇报关系逐渐转向业务，说是业务伙伴，更像是业务伙计；COE 不直接服务于业务，更趋向于纯粹的专家化，愈加不接地气；SSC 倾向于外包，或被新的技术手段所替代。这时候，谁来为整个公司层面的人才战略部署负责？ 密 歇 根 大 学 教 授 乌 尔 里 奇 曾 提 醒 过， 他 不 建 议 使 用“业 务 伙 伴” （Business Partner，简称 BP）的概念，这容易让人目光短视和狭隘，企业里 真正需要 HR 扮演的不是 BP 的角色，而是能否成为企业家、一把手的“战 略伙伴”（Strategic Partner）。 所以，过度强调三支柱模式转型真正的危险是，把对人的重视、人才管理的战略意义，从企业家视角降维到了事业部和 HR 部门的层面，高度下降了太多。三支柱只是一种交付手段，而不是目的。企业中真正可贵的是那种自上而下、一以贯之、矢志不渝的人才理念，就像华为曾在其《基本法》中明确提出的，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，现在 20多年过去了，又有多少中国企业能做得到呢？ 《人才争夺战》是一本企业家视角的人力资源教程，这也是我想向各位读者推荐此书的最重要的原因。它在不断提醒我们：哪些才是重要之事、长远之事？什么事关全局？人才管理的本质是什么？而且难能可贵的是，作者并没有停留在理念层面，而是对如何赢得人才争夺战给出了 5 条具体的行动方案： （1）建立人才观念； （2）打造有竞争力的员工价值主张； （3）重塑招聘策略； （4）将人才开发根植于组织机体； （5）区分并肯定员工。 这 5 条建议可谓拳拳到肉、切中要害，也能帮助 HR 从业者跳出自己的专业深井，站在企业家视角来理解问题和解决问题，成为战略伙伴，而不仅是业务伙伴。 其实，对人力资源的战略价值，学界是有一些定论的，其战略性建立在两种假设之上： 其一，许多资源是没有供给弹性的，例如人才，你有了，别人就没有了，所以控资源很重要。在 20 世纪 90 年代，华为曾有一段时间把四大邮电院校的本科生和研究生“一网打尽”，一