断层地带 如何打造业务护城河

百万级畅销书《跨越鸿沟》作者、管理学者、微软等高科技企业顾问杰弗里;摩尔系列作品。“颠覆性创新之父”克里斯坦森、思科传奇CEO约翰·钱伯斯共同推荐！好不容易站稳脚跟的企业，要警惕滑入断层地带——企业从高速发展期过渡到成熟期时，周围新技术发展非常迅速，当下引以为傲的技术优势在一步步弱化，企业似乎坐上了一台下降中的手扶电梯，如果不持续获得竞争优势，随时将被颠覆。这一阶段就被称为“断层地带”。这一阶段表面上看似安稳，实则危险重重，柯达、诺基亚就是前车之鉴。处于这一阶段的企业要居安思危，用业务转型夯实企业竞争优势，避免被突然出现的“搅局者”打得措手不及。在《断层地带》中，“鸿沟理论”提出者杰弗里·摩尔指导企业从股东价值的角度看待业务发展，安排好核心业务和辅助业务，并根据自己业务状况从供给优势、客户优势、产业优势、品类优势四个角度塑造长期竞争优势。

断层地带——经济中的危险境地，在这里勇敢的创新者给市场带来了惨烈的竞争，撕杀得天昏地暗。每家公司都处在这样的环境中，但是没有一个管理者能够控制它。本书从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。作者提出了“竞争优势缺口”（GAP）的概念，即公司产品领先同类别产品的优势。GAP越大，公司的股票越可能获得高的估值。如果预期企业会保持甚或超当前的盈利水平，无疑会稳定股票价格。

译者序
前 言
第1部分 投资者的观点
第1章 理解股东价值005
股东价值的形象化008
创造股东价值010
品类能量与公司能量014
公司能量的损失018
股票价格向下调整会非常剧烈020
市值蒸发的疑惑022
第2章 核心业务与辅助业务024
核心业务与辅助业务：投资者的观点025
爬上下降中的电梯028
外包辅助业务，专注核心业务030
科斯的交易成本理论031
剥离辅助的而非核心的业务034
关键性任务与支持性过程035
关键的辅助业务037
只是重构流程吗039
寻找可以撬动地球的杠杆043
第2部分 管理股东价值
第3章 股东价值的线性管理049
为股东价值而管理销售049
为股东价值而管理营销053
为股东价值而管理专业服务组织056
为股东价值而管理研发058
为股东价值而管理运营059
为股东价值而管理财务061
为股东价值而管理投资者关系065
在企业艰难时期管理股东价值068
第3部分 竞争优势
第4章 竞争优势层级074
供给优势075
客户优势077
产业优势079
品类优势082
小结083
第5章 四个估值准则085
优化运作087
客户亲和力088
产品领导力090
颠覆性创新092
小结094
第6章 竞争优势图096
优化运作策略097
客户亲和力策略100
产品领导力策略103
颠覆性创新策略106
利用竞争优势图108
针对受管制产业的延伸110
小结112
第4部分 断层地带
第7章 技术采用生命周期118
我们将去向何处122
第8章 第一阶段：早期市场124
价值链策略124
竞争优势策略126
股票价格启示130
第９章 第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道132
价值链策略133
竞争优势策略135
股票价格启示139
第10章 第三阶段：风暴时期142
价值链策略142
竞争优势策略145
股票价格启示148
第11章 第四阶段：主街153
价值链策略153
竞争优势策略155
股票价格启示158
断层地带的含义160
第5部分 策略重整
第12章 对基础的研究分析165
研发166
运营168
专业服务170
销售172
财务174
最终结果：再次陷入鸿沟之中175
地震179
第13章 重整直线职能181
研发部门的重整181
运营部门的重整183
专业服务部门的重整185
销售部门的重整186
财务部门的重整188
小结189
第14章 重新跨越鸿沟190
让董事会专注于更新是真正的挑战190
组建一个甘于奉献的跨越鸿沟团队194
瓦解徘徊的抵抗力量197
不要仅击倒了一个瓶就停下来197
小结199
第6部分 基业长青
第15章 塑造公司文化204
四种基本文化204
竞争文化207
控制文化209
合作文化211
培育文化213
小结215
第16章 基于股东价值而管理文化217
选择一种公司文化218
宣扬一种文化220
发展一种文化：融合、平衡与完满221
合并与并购：在文化崩溃时224
文化老化：当文化语境取代核心时225
遇到风险时的培育文化226
遇到风险时的竞争文化227
遇到风险时的控制文化228
遇到风险时的合作文化229
以文化收尾230
后记 淡化文化语境，强化核心232