金牌招聘官是怎样炼成的

本书从招聘官本身应具有的素质和特质展开讨论，认为人品比能力更重要，以更广阔的视角来看招聘，是一本既具有趣味性又不失系统性的专业书籍，有温度、有链接，有别于市场上各种各样的招聘工具书，视角独特、创意新颖、内容丰富，在思路上给大家带来了一种新的启迪。
此外，本书着重引导老板的用人观和人才甄别的方法，通过案例解析如何利用微表情在短时间内辨识候选人，教您如何用一双“慧眼”辨别简历的真伪，如何通过语言和表情识别虚假信息。
本书另一个颇具亮点的地方是提到了如何建立以核心价值观、绩效和责任为导向，以战略性职位为核心的差异化人力资源管理体系，指出战略性的岗位并不是高端岗位，而是对企业战略起到重要作用的岗位。

惠惠，高级经济师、资深实战的金牌招聘官、英国基尔大学（Keele University of England）人力资源管理和产业关系学的专业硕士，荣获2002年基尔大学的校长奖学金，同时也是英国基尔大学中国区的校方代表。曾任两家千亿级公司的招聘总监、知名猎头公司的百万顾问、外资制造业的人力资源负责人。

第一章金牌招聘官应具备的素质
第一节 人品比能力更重要
第二节 亲和力高、情商高
第三节 对职位需求的深刻理解
第四节 招聘官是销售＋公关
第五节 形象管理
第六节 良好的表达能力和判断力
第二章引导和培养老板的用人观
第一节 帮助老板制定招聘需求
第二节 确定招聘需求、分析及考察指标
第三节 人才地图的解析和落地技巧
第四节 帮助老板衍生职位
第三章候选人的显性和隐性能力
第一节 职业经理人的素质
第二节 情商vs.智商
第三节 经验vs.经历
第四节 学历vs.能力
第四章慧眼识别属于你的简历
第一节 甄别真假简历的技巧
第二节 教育背景和工作经验的谎言
第三节 工作时间的连贯性
第四节 工作职责、业绩与职位的夸大
第五节 离职原因的含混不清
第六节 虚假信息识别
第七节 解读细微表情
第五章中高层管理者的面试技巧
第一节 行为面试原理
第二节 人才和岗位画像的重要性
第三节 面试经典问题类别及实施技巧
第四节 结构化和非结构化面试
第五节 行为面试与情景面试的区别
第六节 针对特殊情境的行为进行提问
第七节 专业人士比评估方法更重要
第八节 掌控面试的过程与技巧
第六章如何善用背景调查
第一节 背调的目的和作用
第二节 背调的几种方法
第三节 多方位背调的渠道搜索
第四节 背景调查的核心问题
第五节 如何开展有效的背调
第六节 背调中遇见的困难和难点
第七节 委托第三方做背调
第八节 金无足赤、人无完人
第七章如何在茫茫人海中找到他
第一节 如何从企业内部发现人才
第二节 如何从实践中发现人才
第三节 如何才能找到优秀的人才
第四节 如何留住企业高管
第五节 过时的选人方式
第六节 新的招聘形式
第八章如何运用猎头思维运营人才招聘
第一节 主动性上的差异
第二节 运作流程上的差异
第三节 渠道运用上的差异
第四节 对需求理解上的差异
第五节 对市场了解上的差异
第六节 信息系统管理上的差异
第七节 绩效管理方式上的差异
第八节 招聘官如何与猎头pk价值
第九章评价中心技术
第一节 基于选拔的评价中心技术
第二节 公文筐测试
第三节 无领导小组讨论
第四节 E公司的智享会
第五节 测评工具的种类、运用和分析
第六节 在线测评的优劣势分析
第七节 独特的报告解读能力
第十章高管谈薪技巧
第一节 薪、酬及报酬在定义上的区别
第二节 如何设计薪酬体系
第三节 了解候选人的真实诉求
第四节 薪酬谈判技巧
第五节 具体谈薪流程的实操建议
第十一章找对人比做对事情更重要
第一节 找对的人是实现高绩效的前提
第二节 错误的招聘术
第三节 用错人的代价
第四节 企业文化适应性：融入公司
第五节 任用比自己优秀的人
第十二章差异化招聘管理
第一节 战略招聘如何做到差异化
第二节 企业不同时期的差异化招聘
第三节 HR如何从支持者走向赋能者
第十三章技术对招聘的影响
第一节 大数据时代下，企业的招聘特点
第二节 数字化时代的招聘渠道管理与分析
第三节 建立人工、系统双重筛选
第四节 以E公司为例，探讨大数据驱动人力资源转型
第五节 职业内涵丰富化
致谢

     有一个很有道理的比喻是：“德才兼备是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品。” 看一个人是否是可以合作的人，能力固然很重要，可有一样东西比能力更重要，那就是人品。人品不行，能力再好，也坚决不用，特别是不能聘作企业高层。能力不行，只要用心，还能改变和提升，但一个人的价值观是难以轻易改变的；如果一个人的职业经历超过十年以上还是负面思维，你便很难跟他合作，即便合作了，也很难长久。这是大多数企业家一贯认可的用人之道。 人品就像一辆车的方向盘，而能力就是车轮，车轮要靠方向盘调整它的方向，方向明确了，即使速度不够快，它终究能到达彼岸，方向不正确，车开得再快也是南辕北辙。一个人的人品与事业成败密切相关，要想取得事业上的进步，人品必须过硬。 在企业招聘里最重要的是人品，在这么多年的招聘工作中，我看重的也一直是人品。人品一定要好，其次才是能力，人品不好的人，对企业极具杀伤力，尤其是高管。另外，招聘官是在为企业选人，要选适合企业发展、经营的人，而不能凭着自己的喜好去找人。“用人唯贤”讲的也是这个道理，人品好、能力差一些，可以通过培训来提高他的能力，但如果一个人人品不好、能力却很强，那么此人非但不能给组织带来好的影响，相反还会给整个团队甚至组织带来不可想象的负面影响，同时也会侵蚀企业文化。 我曾就职的一家企业曾在一周内连续劝退了几名高管，这一周也是该企业历史上高管走得最多的一周，老板认为他们“德不配位”。该公司的企业文化里有一条：“品德问题是零因子，零乘以亿万等于零”，这些高管里有受贿的、有把团队搞得乌烟瘴气的、有一手遮天的，也有不担当的、人浮于事的，这些被劝退的高管在工作行为上有一些共通之处：工作要么交给下属自己解决，要么交给上级处理，他自己身居高位，却从不作决策……这样的高管无疑会给公司带来很大的损失。 小米公司的雷军在找人时就会以“德为先，才为后”作为标准，他会亲自面试每一个人，尤其在面试高管时，会经过多循环、多维度的考察。 腾讯的马化腾也曾表示，在腾讯的用人观里，最重要的就是人品，“人品要特别正直，如果有人品方面的任何问题，哪怕这个人能力再强，我们都不会要”。 能力决定着一个人能走多快，而人品则决定着一个人能走多远。好人品可以弥补能力上的不足，古语有云：“吉人自有天相”，孔子则说：“德若水之源，才若水之波。” 清朝道光年间，曾国藩在写给弟弟的信中讲：“吾人只有进德、修业两事靠得住。”人这辈子，只有人品和能力两件事情靠得住。因此，如果自己能力不强，就尽量做个好人，准没错。 新东方的创始人俞敏洪长得不帅，他自己也多次说，自己是个没有显性领导力的人。大学毕业十年后，1995年，正值新东方的快速发展期，急需大批优秀的人才，俞敏洪便跑到美国和加拿大去找他的同学们。为了“诱惑”他们回国，俞敏洪特意换了一大把美元，每天在美国挥金如土，想让他们知道现在的中国不像从前了，在中国，只要你努力，也能赚到钱。 后来，他的同学们回来了，但是给了一个令他十分意外的理由，“俞敏洪，我们回来是冲着你过去为我们扫了四年的地，打了四年的水。我们知道你有这样一种精神，你有饭吃，肯定不会给我们喝粥”。 原来，考上北大后，俞敏洪每天打扫宿舍卫生、为同学打水，风雨无阻地干了四年，所以他的宿舍从来没排过卫生值日表。有的时候他忘了打水，他的同学就会说：“俞敏洪，怎么还不去打水？” 学校放映电影时，俞敏洪一个人扛着全宿舍的凳子去占位置……这些同学的加入奠定了新东方发展的基础，有了他们，新东方才能不断地做大，成为上市公司。 人品可以弥补能力上的不足，能力却永远弥补不了人品上的缺陷，这就是为什么自古以来的选人标准都是“德才兼备，以德为先”。 俞敏洪打造了在全世界都有一定名气的民营企业，他个人的人品为他聚集了很多优秀的人才，这些人才帮助他把新东方的事业大厦建得又高又稳。3－5