培思新力量(引领中国式产品创新之路)

创立于20世纪90年代的产品及周期优化法（缩写为PACE，音译为培思），经过30年的演化，已从最初的产品开发流程发展成为一套全方位的企业管理体系，被全球众多知名企业所实践并大大提升了企业绩效。在我国，也有越来越多的企业运用培思，华为公司的管理体系就是培思加上华为特色发展而来。本书基于作者20年来帮助企业实践培思的经验和思考编撰而成，既有关于培思的近期新发展模型，又有丰富的案例和专题讨论，是一部产品创新开发及企业管理的“圣经”，一把提升企业绩效的利器！

创立于20世纪80年代末的产品及周期优化法培思），被世界500强中近80％的公司所采用，帮助企业取得了突破性成果（新产品收入增长20％～40％，开发周期缩短20％～40％，开发浪费减少30％～50％，研发投入回报提高25％～30％）。经过30年在全球的推行，培思不断得到发展及完善，从最初作为一套产品开发流程，到如今成为一套全方位的管理体系；从最初只应用于高科技企业，到如今适用于只要有需要销售产品的公司。 如果一家公司的效益想要持续性地增长，一个能够支撑产品开发与创新的管理体系是必不可少的，且该体系优选是被本土证明过且有架构性的。而培思中国版就是这样一套体系。 本书作者多年来致力于在中国帮助企业推广运用培思，本书是其多年推广培思的经验总结，可以看作是培思的近期新中国版。书中不仅包含了培思的近期新进展，更有丰富的案例分享、专题讨论等内容，对于在新经济形势下更好运用培思，提升企业效益，起到很好的借鉴作用。

许伟基：毕业于英国牛津大学及加拿大英属哥伦比亚大学。从事运营战略管理咨询服务多年，曾为国内外多家领先企业推动产品创新及运营变革。服务过的企业覆盖电子、消费品、半导体、医疗设备、互联网等类别，并在业界享负盛名。他是柏亚天管理咨询有限公司（PRTM，培思方法论的始创公司）中国区的始创顾问之一，也曾担任中国普华永道管理咨询的运营管理咨询主管合伙人一职。

序
前言
第一章 培思：产品开发目前的重大进展
本章要点
中国企业的八大创新挑战
挑战1：产品开发过程复杂且低效
挑战2：产品推出时间不及时
挑战3：产品开发成本难以控制
挑战4：不相匹配的技术开发与产品开发
挑战5：产品无法满足消费者需求
挑战6：日益繁杂的产品组合
挑战7：大量的产品只贡献了少量收入
挑战8：创新能力建设的困难
企业未来的核心竞争力——产品创新
颠覆式创新
突破式创新
渐进式创新
培思：产品开发的管理圣经
培思与华为IPD
培思的发展历程
实施培思所带来的收益
新产品收入增长20% ～ 40
开发周期增速20% ～ 40
开发浪费减少30% ～ 50
研发投入回报上升25% ～ 30
第二章 培思的四大视角及九大原则
本章要点
培思的四大视角
培思模型
培思应用的成熟度阶段
新一代产品研发的5个模块
产品研发的关键要素及其关系
培思的九大原则
原则1：开发是由阶段决策来推动的，每一个
决策既是投资决定，也是赋权行为
原则2： 跨职能的核心小组是产品/技术的
主人翁，践行圆桌式的合作模式
原则3： 结构化的开发流程，在规范和灵活度中
取得平衡，提高开发效率
原则4： 产品战略指明方向，组合管理平衡战略
产品规划落地战略
原则5： 产品管理延续至生命周期，自始至终主动
评估改进，形成改善闭环
原则6： 协同产品、平台与技术，带来质量、速度
“双提升”，成本、复杂度“双下降”
原则7：善用工具和信息系统，建立自动化的
基础设施
原则8： 实践是一个复杂的演化过程，需要
量体裁衣、循序渐进
原则9： 端到端打通产品研发与供应链
实现从0→1与1→N的无缝衔接
培思与运营模式
运营模式的构成
围绕运营模式了解培思
第三章 产品全生命周期管理
本章要点
管控：嵌入产品生命周期的高效决策
效率低下的决策代价巨大
阶段评审：适时地从全方位考量的投资决策
阶段划分及要求
团队：端到端负责的核心小组
项目小组不仅仅是矩阵式小组
成功项目小组的特征
核心小组的组成
充分授权、分层决策
流程：结构化的开发流程
开发过程需要结构和定义
什么是好的产品开发结构
第四章 产品规划及产品组合管理
本章要点
产品战略指明方向
有关产品战略的误区
什么是产品战略
产品战略的管控和团队
组合管理平衡战略
什么是组合管理
组合管理的管控和团队
组合平衡
管道管理
资源管理
产品规划落地战略
产品规划的管控和团队
产品线规划通过路线图展现
单一产品规划形成产品构思
产品规划的“软实力”
第五章 平台及技术的规划与管理
本章要点
平台规划与管理
什么是平台
平台管理体系
技术规划与管理
技术开发不同于产品开发
技术管理体系
平台及技术管理与产品的连接和过渡
战略和规划的对齐
三代开发协同
开发的过渡与转化
第六章 成功实践培思的关键因素
本章要点
为什么实施培思会遇到困难？
问题1：缺乏对现状及目标的准确认识
问题2：未形成跨职能改善、零散出击
问题3：管理层重视不足
问题4：停留在纸上谈兵
问题5：没有形成持续性的改善
成功实施培思的关键——变革管理
为变革管理做好充分准备
如何实施变革管理
培思的维持方法——建立运营模式及持续改善
运营模式建立
持续改善
第七章 产品生命周期管理系统与实施
本章要点
PLM系统简介
PLM系统的来源与发展
PLM系统的功能
PLM系统的潜在收益
赋能实时合作
规范创新过程
引进颠覆创新
PLM的成功实施之路——企业需要准备什么？
与培思相协同
做好实施前的五方面准备
第八章 培思的发展展望——打通产品开发及供应链管理
本章要点
供应链很好实践参考——SCOR
SCOR模型的发展
SCOR模型的作用和意义
培思和SCOR的强强联手，打通产品开发与
供应链
产品开发和供应链管理中的内在联系
产品全生命周期管理中，供应链协同重点在于
“计划体系”
一致的治理架构
互通有无的执行团队
反映供应约束的研发流程
未来展望

     “只有少数的商业人士，会用法则来指导自己的工作，大部分人更倾向于依靠方法。而方法，其实是最浅层次的法则。” 这句话来自“二八法则”之父理查德·科克(Richard Koch)。 在历时23年．剖析了过去100年全球大部分巨头企业的发展史后，理查德·科克和有名风险投资人格雷格·洛克伍德((}regLockwood)总结出了商业世界最基本的法则——极简法则。法则，先于方法。某种意义上，极简法则就是商业法则的源头之一。 这个法则包括“价格简化法则”和“命题简化法则”。所谓“价格简化法则”，即为了占有更大的市场，以较低的利润去扩大企业在现有市场的份额。比较典型的企业是宜家。而命题简化法则的目标是开辟一个新兴的市场，在一个相对局限的目标用户群去实现高利润，比如苹果公司。 理查德·科克说，过去成功的企业，逃脱不开都在使用这两个法则，他们要么在用价格简化法则，要么在用命题简化法则，无一例外。 如果基于这两个法则回顾20世纪以及21世纪前十年世界企业发展史，你会发现的确如此。 制造能力曾是20世纪70年代和80年代赢得商业主战场的关键因素。那些率先实现规模化生产、制造效率高、制造成本低的厂商往往能在市场上拔得头筹，比如诞生于日本的丰田公司。1973年，当时日本正面临石油危机，经济处于负增长，而丰田公司因为推出的丰田生产方式(亦被称为精益生产方式)，在制造业大放异彩，不仅在盈利方面远超其他公司，更是在1972一1976年4年间生产了1 000万辆汽车，而丰田生产方式在日本的普及，也成为其他企业渡过难关的关键因素之一。丰田公司在2013年生产了1 010万辆汽车，成为第一个实现年销量过千万的车企。 但从20世纪90年代开始，仅仅拥有高效的制造能力已经不够，企业的核心竞争力从制造能力转变为产品创新能力，产品与技术创新成为国际商业竞争的主战场，彼时拥有代表性的企业就是苹果公司。美国苹果公司股票优选时，总市值超过了1万亿美元，也成为美国历史上第一家市值达1万亿美元的公司。 在中国，我们也经历了同样的转变，虽然转变的时期滞后了一些，但转变的速度却要快很多。改革开放初期，大量的制造业迅速崛起，依托大规模原料加工和低成本制造迅速兴起的义乌小商品市场，在2017年总成交额达1 226(L~，成为全球优选的小商品批发市场。“中国制造”的廉价商品遍布世界各地这一说法毫不夸张。与此同时，“Made in China”也随之被贴上了“便宜低质”“山寨”“复制”“无原创”等标签。 仅仅依靠价格简化法则，是远远不够的。于是，越来越多的企业试图用命题简化法则。 2015年中国共产党十八届五中全会提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，“创新”首次被放在了国家发展全局的核心位置。近年来，中国企业研发支出持续增长，据普华永道思略特发布的《全球创新1 000强报告》显示，2018~r-全球创新1 000强的研发支出总额达到了7 820亿美元，而中国企业的研发支出增长34．4％，达到了600亿美元，增幅引领全球。 这无疑是一件好事。在我们接触到的大量中国本土企业中．绝大多数都渐渐意识到其生产思维需要从成本向产品转变，并需要将目光聚焦到创新、产品、品牌上来。 但是能够产生实际效果的企业却少之又少，原因何在?因为产品创新能力不仅仅是技术上的突破，还要做好从技术到产品的转化，更需要通过一套有效的研发体系优化产品创新过程，源源不断地创造出新颖热销的产品。 这对于无数中小企业来说，无疑是一个巨大的挑战。因为他们习惯了小团队作战，一旦规模扩大，企业内部之间或与外部的协同将受到很大的牵制。过去规范化的制造管理方法很可能会遏制创新，从而在此过程中会处处脱节、处处出错。 P3-5