OKR完全实践

随着华为、小米等众多国内知名企业的运用，OKR（目标与关键结果）这一源自英特尔和谷歌的目标管理方法，已经成为当今中国企业管理实践中的热点。在运用OKR时，实力雄厚的大型企业，拥有健全的组织、强大的管理人才储备，具备自己研究和开发的能力，同时也不乏专业咨询机构的支持：但是，对于广大的中小企业来说，想要探索出一套适合自己的OKR操作方法，不知要付出多少代价，更难免不慎落入陷阱。《OKR完全实践》提炼了作者近年来为中小企业提供OKR咨询服务的成功经验和失败教训，尤其适合广大中小企业。本书系统阐述了OKR的价值观和方法论，力求为读者呈现OKR的全貌。对即将实践OKR的企业来说，本书可以提供全面、细致和深入的指导，让企业事半功倍，高效地掌握和运用OKR。对已经实施OKR的企业来说，可以运用本书进一步检视OKR运行的合理性，从而将OKR调整到正确的轨道，避免行差踏错、误入歧途。《OKR完全实践》的特色系统性：涵盖了从OKR的理念、基本理论、导入、推广、提升，到OKR实操的各个方面，完整、系统、深入地阐述了OKR的价值观和方法论；实操性：深入解读OKR实操的各个环节，给读者一部看了就会用的操作手册；实用性：提供大量的范例和图表，让读者拿来就可以用，堪称OKR运用的推荐工具箱；实效性：本书充分考虑了中小企业的实际情况，提供的方法简便易行，一定会帮助企业获得成效。

李靖 合智连横管理咨询创始人/首席咨询师九三学社社员 中国管理科学研究院学术委员会特约研究员CMC国际注册管理咨询师 武汉大学MBA 华中师范大学法学硕士 ·曾任职于中国银行、上海浦东发展银行、德国政府部门等机构。 ·长期致力于组织绩效、组织生态等领域的研究和实践。 ·为数十家知名标杆企业建立和健全了战略系统、组织系统、激励系统和文化系统。

推荐序
前言
认识OKR
第一章 为什么OKR这么火
第一节 榜样的力量
第二节 现实的困扰
第二章 OKR究竟是什么
第一节 OKR目标达成法
第二节 别再拿KPI和OKR做比较
第三节 我们要的结果，从何而来
第三章 OKR何以有效
第一节 把握OKR的特征
第二节 放大镜：聚焦汇集能量
第三节 藏宝图：导航引领路径
第四节 农夫和武士：阵法保持队形
第五节 举证责任：激发责任和热情
第六节 无影灯：公开强化责任
第七节 关注：优选的激励
导入OKR
第四章 选择OKR
第一节 OKR适合我吗
第二节 OKR要多久才能产生效果
第三节 施行OKR，需要付出什么
第五章 OKR落地
第一节 在哪些部门运用OKR
第二节 导入OKR的策略
第三节 OKR落地的正确姿势
第六章 让OKR持续发挥价值
第一节 要不要考核
第二节 怎么考核
第三节 如何保持热情
第四节 为什么OKR失败了
第七章 提升OKR
第一节 教练式管理
第二节 教练式管理的技术
第三节 培育OKR文化
第四节 优化组织
实践OKR
第八章 OKR的规划设计
第一节 从战略出发
第二节 建立组织
第三节 制订推动计划
第四节 制定推动措施
第五节 确定周期和流程
第六节 创建工具
第七节 创建协作与共享平台
第九章 制定目标
第一节 识别有价值的目标
第二节 目标的主体
第三节 制定目标的流程
第四节 拟定目标
第十章 制定关键结果
第一节 思考关键结果
第二节 准确描述
第三节 制定关键结果的流程
第十一章 OKR的对齐
第十二章 OKR的跟踪与辅导
第一节 OKR的跟踪
第二节 OKR的辅导
第十三章 OKR的评分与复盘
第一节 OKR评分
第二节 OKR复盘
第三节 开有结果的会议
第十四章 常见问题与实施建议
第一节 OKR实践中的常见问题
第二节 实施OKR的专业建议
结语
附录A OKR首席指挥官工具箱
参考文献

     认识OKR 第一章 为什么OKR这么火 传统的管理模式已无法接近适应快速发展的时代，更无法满足当今企业员工实现自我价值的需求。僵化的管理手段不仅严重制约着业务的发展，也在不断侵蚀企业苦心经营和积累的资源。OKR的成功实践，像一座灯塔，为企业的管理指明了航向；是一座桥梁，将组织的使命与员工的梦想紧密联结起来。 第一节 榜样的力量 1999年，创立不到一年的谷歌（Google）迎来了一笔风险投资。投资人是世界有名的风险投资公司KPCB的合伙人，被誉为“风投之王”的约翰·杜尔（John Doerr）。他给了谷歌1180万美元的风险投资。同时，还给了创立谷歌的两个年轻人——拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）一份更大的礼物：OKR，并告诉他们应该如何实现梦想。 当时的谷歌只有30人左右，他们积极拥抱OKR，开始学习和运行这套管理系统。OKR一直伴随着谷歌走到今天，经过20个春秋，使谷歌成了一家受世人瞩目的伟大的公司。现在，OKR已经成了谷歌DNA的一部分，也成了谷歌的一张名片。 很多人对OKR的认识源自谷歌，而事实上，OKR的渊源还要往前追溯至少60年。 1954年，管理大师彼得·德鲁克出版了名著《管理的实践》，优选提出了“目标管理”（Management by Objectives，MBO）的概念。他指出：“企业为了取得良好的绩效，就要求各项工作必须以达到企业整体目标为导向，尤其是，每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的绩效上……企业对目标管理必须投入大量的精力，并需要运用特殊工具。”其后，他又提出“目标管理和自我控制”的主张，他在书中写道：“目标管理的主要贡献在于，它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。”“企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。” 德鲁克关于目标管理的理论，不仅明确指出了企业经营管理中各项工作的着力点应当是目标，更重要的是，他识别出对目标实现具有决定性影响的关键要素——人，具有责任感、具备自我控制能力和协作能力的人。 这些认识，在今天看来，仍然极具前瞻性。即便在21世纪，已经进入人工智能时代的我们也不得不承认，德鲁克不愧为“大师中的大师”。要知道，他的这些论断，是在20世纪50年代的工业时代做出的！ 《管理的实践》是管理科学目前划时代的巨著。它点燃了众多企业的希望，甚至有很多企业家在企业内部轰轰烈烈地掀起了一场目标管理的“革命”。 然而，令人遗憾的是，企业在推行目标管理的过程中，过于注重形式，以至于忽略了目标管理所隐含的价值观和思维方式。和大多数的管理变革一样，由于企业家普遍具有急于求成的心态，结果原本应该充分互动的组织活动沦为一场自上而下施压的“运动”。德鲁克所描绘的目标一致、团队协作、主动负责的愿景，很少有企业能够实现。目标管理陷入了泥潭，光环也逐渐淡去。 作为德鲁克的忠实粉丝，时任英特尔执行副总裁的安迪·格鲁夫（Andy Grove）进行了大量的深入研究，他敏锐地洞察到了MBO所蕴藏的价值，也看到了它所存在的局限性。 安迪·格鲁夫对德鲁克的目标管理进行了优化，将英特尔的目标管理系统命名为iMBOs。1975年，英特尔公司开始全面推行iMBOs，并在接下来的数十年中坚定不移地大力推行和持续优化。如今，英特尔取得了骄人的业绩，已成为全球拥有影响力的公司之一。 英特尔的iMBOs使目标管理焕发了勃勃生机，并取得了颠覆性的进步。 约翰·杜尔是英特尔高速发展的见证人和iMBOs的受益者。为了避免混淆，他将格鲁夫的方法称作OKR。约翰·杜尔认为：目标与关键结果的结合是OKR的独特贡献。为了说明OKR的进步性，他将OKR与MBO进行了对比（见表1-1）。 约翰·杜尔多年的实践表明，OKR可以有效地帮助个人和组织实现目标，他始终坚定地认为OKR极具价值和潜力。约翰·杜尔不但为谷歌送上了这份大礼，还持续不断地向众多的企业推荐，被誉为“OKR的播种机”。目睹了谷歌极具创新力的飞速发展，众多企业纷纷学习和效仿其优选的管理方式。 今天，我们所熟知的微软（Microsoft）、领英（LinkedIn）、推特（Twitter）、星佳（Zynga）、美国在线（AOL）、多宝箱（Dropbox）、甲骨文（Oracle）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）、雅虎（Yahoo）等知名企业都在积极应用这套方法。 OKR虽然来自硅谷，但其适用范围并不只限于互联网和高科技企业，传统的制造业、服务业企业也在热情地拥抱OKR，它们之中的代表有：通用电气（GE）、松下（Panasonic）、施耐德（Schneider）、西尔斯（Sears）、埃森哲（Accenture）、凯业必达（CareerBuilder）、戴尔电脑（Dell）、德勤（Deloitte）、Gap、优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）、宝马（BMW）、西门子（Siemens）、LG、三星（Samsung）等。 2014年，