丰田成本管理

本书以丰田的成本管理方式为核心，以丰田的基本工作原则为切入点，讲解了丰田成本企划、自工序完结机制、主查机制、大房间方式等具体的成本改善措施，理论与实例相结合，为企业详解丰田获得超高利润的秘诀。

本书强调成本管理和成本削减的重要性，全面解析了丰田公司的成本管理规划。正因为丰田员工做工作都带着“成本”意识，才能在保证产品质量的基础上不断削减浪费，产生更好的附加价值。也正是拥有相应的成本机制，丰田才能贯彻落实“在产品计划阶段，利益决定一切”的信念。本书从丰田成本思路的本质着手，对丰田的“成本规划手法”“降低成本的过程”进行了详细刨析。丰田在追求“商品其他价值”的过程中，收获了世界第一的利润成果。那么，丰田是如何降低成本的？做法的依据又是什么？本书刨根问底，进行了详细阐述。

序丰田的“利润源泉”在于成本降低
第一章丰田工作的基本原则——意识到成本的存在，从而创造“附加价值”
1丰田如何定义工作？
"这一行为能否带来利润"是工作的基准
"对外确保利润，对内降低成本"是工作的铁律
按照丰田的基准，几乎所有人都没在工作
通过加深成本意识，重新聚焦工作
2有"成本意识"的工作是什么样的？
在产品的设计阶段，探索成本与销售效果之间的关联
3所有利润取决于设计开发阶段
"成本"决定"利润"的原理
丰田优选的特征是"成本企划"
在早期阶段打磨"成本"，确保利润
4丰田为什么重视成本降低？
职能部门，更应该通过改善产生利润
……
第二章丰田降低成本的展开方式——梳理出各个产品的成本，推测其他公司的成本
第三章丰田设计开发团队的建立方式——自工序完结机制与主查的职责
第四章丰田成本企划的制定与实施——“成本企划”中浓缩了丰田成本缩减策略的所有精华
第五章丰田的消除浪费——不懈钻研与改善，进一步降低成本
第六章丰田“大房间方式”的效果及推进方式——一旦实现“可视化”，全员就能有意识地降低成本
结语利润在生产前就已全部确定

     丰田如何定义工作？ 没有经过钻研、琢磨的工作，不能称为真正意义上的“工作”。 “具有创造利润的附加价值”——这是丰田对工作的定义。 企业里，很多决策是以自上而下的形式确定的，员工们往往会按照上司的指令开展工作。但如果只是依照上司的指令“处理某件事情”，而对过去的方法不加质疑，那实在称不上是“产生了附加价值的工作”。 每个人都能够自发地、独立地、带有创造性地取得成果，这才是真正意义上的“工作”。只有产生全力以赴做成某件“事情”的意愿，人才会自然而然地考虑如何用优选的方法取得优选的结果。 也就是说，每个人都需要理解上司的职责和意图，思考怎么做才能提高附加价值，或者应该如何增加附加价值。在丰田，这才是工作的真正含义。 自己能感受到其中的价值并完成工作，每个人在自己的工作场合能够做到这一点就足够了。 如果你觉得“附加价值”这一概念太抽象，无法迅速理解其含义，那我们可以试着换成更具体的表述来解释。例如“产生利润”“开发新产品”“开发销量好的产品”“（通过营销）增加销售额”“开拓新客户”等，这些都是附加价值本身。“这一行为能否带来利润”是工作的基准 例如，我们用图表1的时间轴来梳理一天的工作。 图表1中，横轴上面的部分（正值）为“进行有附加价值的工作”的时段，横轴下方的部分为花费人工费、交通费、接待费的时段，正负接近于0的部分是“附带业务”。 附带业务是一些为了产生利润而进行的准备工作。例如。在工厂，步行到存放零部件的地方，这一行为就是附带业务。从附加价值的角度来看，这一时段应该是零或者负值。 大多数情况下，在一天的工作当中，工厂部门的附加价值率为25％，职能部门的附加价值率为lO％左右。 白领岗位与生产现场不同，白领岗位的人员，是在工作还是在偷懒，常常难以做出明确的判断。眼睛对着电脑查询网页，到底是在工作还是在干别的事情，即使管理者站在旁边看着也难以做出清晰的判断。怎么解决这个问题呢？还是要从“能否产生利润”这一立足点来判定。 同样是写邮件，如果只是内部事务的邮件，就不能算是具有附加价值的工作。 但如果是答复顾客咨询产品的邮件，具有产生利润的可能性，就可以判断其为有附加价值的工作。 “对外确保利润。对内降低成本”是工作的铁律 说到底，企业内部的邮件业务基本都是“成本”，而向客户发送邮件就是有价值的工作。因为对外发送邮件以后才能产生利润，这对于公司来说是有益的，是产生利润的源泉。 当然，如果企业内部的邮件充满提案和钻研内容，实现了缩减成本、产生附加价值、创造利润的目标，也可以判断为“有益的工作”。所以： ①对外，是不是能增加销售额，产生利润的内容； ②对内，是不是能降低成本（缩减成本）的内容。 是否属于上述两种情况之一。即工作的内容“能否产生利润（附加价值）”，就是“工作的基准”。按照丰田的基准。几乎所有人都没在工作 外面的人看丰田，常常会有这样的认知——“丰田是完美的，不存在一点浪费”，这是一种误解。丰田仍然存在很多浪费，其中最典型的便是会议。发送在正式会议前修改发言的事前沟通函，或者是召开事前碰头会，类似现象在丰田依然存在。所以，不仅是工厂部门，丰田的职能部门同样有巨大的改善空间。 那么，这些会议能带来多少附加价值呢？可以说，几乎全是“负值”。 企业是一个庞大的组织。企业的附加价值，在于客户愉快地购买了商品之后，产生了“公司有资金进账，获得利润，成为附加价值”的结果。 因此，只是看起来很忙，不停地穿梭在公司的走廊里，即使员工本人想开展真正有效的工作，得到的也只是纯损失，是白白浪费经费罢了。 正如图表2中所示，这种行为是对内进行的作业，没有钻研如何对外产生利润。 P3-6