员工敬业度 快速提升与案例实操

"敬业度桥梁在过去十年已经成为建立敬业企业文化的一个行之有效的模式。 与全球近2000家规模不一、性质不同的机构合作终成此书。这种模式如同一面透镜，帮助你对涉及敬业度的业务进行查漏补缺。 近二十年来，世界上很多成功的公司一直在悄悄地改变行事风格。在这段时间里，它们的股票市场回报率是平均水平的两倍，它们的员工流动率只有同行的一半。它们的员工更懂得创新，提供更好的客户服务，能够击败竞争对手。这些公司表现出色，颠覆了市场。 它们打破了传统人力资源的规则。它们“离经叛道”。本书挖掘出逆袭者和打破规则者的成功经验，并将它们吸引员工的秘诀分享给读者。"

敬业度桥梁在过去十年已经成为建立敬业企业文化的一个行之有效的模式。本书通过杰出的案例研究、具体的行动和真正的成功来阐释敬业度桥梁的真正意义：它为何如此重要，以及如何将其灌输到员工队伍中。敬业度桥梁包括十大元素，各元素之间相互交织。本书作者会见并采访了全球近2000家规模不一、性质不同的机构以及数以百计的逆袭者，启迪读者去思考如何行动。本书的主要特点是，挖掘了逆袭者和打破规则者，并分享他们的秘诀，从而为建立高绩效文化提供实用、周到、合乎逻辑的建议和范例。本书面向渴望自我颠覆，但又挣扎着不知如何去实践的公司或个人。

"格伦•艾略特 屡获殊荣，连续创业者。他讲述了Reward Gateway公司历经10年的故事：从创业公司一路成长为价值5亿美元的员工敬业度技术领域的领导者。他跟踪了挑战现状以及改变公司对员工、文化和底线的看法所带来的陷阱和经验。他解释了敬业度桥梁——这是一个由10个部分组成的模型，用于在组织和员工之间建立高度敬业、持久和盈利的联系。 黛布拉•科里 拥有30年人力资源工作经验，曾在Gap、霍尼韦尔和默林娱乐集团等《财富》世界500强公司担任高级职位。她分享了来自西南航空、美国运通、Atlassian、领英、麦当劳和雅诗兰黛等公司的洞见和实用工具。黛布拉的写作风格素来实用且引人入胜，为规模不一、历史不同的公司分享自己的真知灼见，这对于任何想要构建自己的员工敬业度的“逆袭者”来说都是无价的！"

第一章
了解员工敬业度 / 001
第二章
敬业度桥梁概述 / 011
第三章
坦诚沟通 / 019
第四章
目标、使命与价值观 / 037
第五章
领导力 / 061
第六章
管理 / 075
第七章
工作设计 / 095
第八章
学习 / 111
第九章
认可 / 129
第十章
薪酬福利 / 149
第十一章
工作场所 / 175
第十二章
健康 / 189
第十三章
一番心血，终成此书 / 207

     引言 一些公司的股票市场表现指标数值是同行的两倍。这些公司进行更多的创新，提供更好的客户服务，员工流失率只有同行的一半。他们因人而异地对待员工；这提高了生产力和营收，并靠前其他公司。这些公司拥有优选的员工敬业度，多次调查量化跟踪结果以及指数数据表明，员工敬业度与真正的业绩之间存在关系。 这些公司已经找到了一种创建敬业度文化的方法——这种文化促使勤奋的员工在充满重重挑战与刺激的工作中得以很好的成长，也促使员工习惯于把公司和客户置于自己的需要之上。这些公司近20年来一直比同行表现出色。 在现代商业中，员工敬业度和业绩之间的联系是最清楚、可靠的联系之一。盖洛普民意测验、很好职场研究所、很好公司以及Glassdoor（美国的一家做企业点评与职位搜索的职场社区，也是一家在线求职招聘网站）全都在分析员工敬业度，并将其与股票市场的表现联系起来。无论哪一项数据都表明，拥有员工敬业度高的公司才能打败其竞争对手。 仅盖洛普指数就有3 000万个数据点可以追溯到20年前：他们每天采访500名美国成年人，收集一年中350天的与员工敬业度相关的数据。结果发现，我们在几年前就已证明了的员工敬业度与企业绩效之间的联系。现在该行动起来了！ 然而，尽管有这些强有力的证据，但在激发员工敬业精神上，绝大多数公司要么未采取任何行动，要么采取的行动不够有力。由于在说服公司提高员工敬业度上进展不大，顾问不得不改变说法：“敬业度是一成不变的，而员工体验是鲜活的”“请忘记敬业度，考虑组织健康”——但实际上它们大致是一回事。 员工敬业度的问题不是我们现在指出的问题，而是我们未能对我们脱离工作场所的做法进行必要的根本性改变。 如果没有我们员工的集体劳动成果、性、选择和决策，我们大多数组织将毫无价值。简单来说，公司文化是指你如何对待员工，以及对员工从事的工作有何规定的一个术语。为了提升公司文化并提高员工的敬业度，我们不需要花哨的举措；我们需要从根本上改变对待为我们工作的员工的方式。 2014年，《哈佛商业评论》对商业领袖进行了调查，71％的受访者认为员工敬业度对其组织的成功至关重要，但这些领导者中只有24％认为他们的员工敬业度很高。这种差异就是我们所说的敬业度差距。 无论你如何收集、追踪或分割数据，结果都是我们几乎3／4的员工根本不关心我们的公司，他们既不关心我们的客户，也并非全身心投入工作。我们写这本书的初衷是为了帮助你改变这种状况，为你让世界变得更加美好的理想提供助力。 了解员工敬业度 目前，几乎所有提供人力资源服务的公司对其自身的定位都是培养员工敬业度，甚至是提供人力资源和财务服务的公司！你可能会想当然地认为这是近期新趋势；是新创造的术语。 但事实是，更好地对待员工，会获得更佳的业绩，我们早在100多年前就已认识到了这一点。这句话非常重要，所以我们再重复一遍：“更好地对待员工，会获得更佳的业绩。”我们之所以有不敬业的员工，是因为我们欺骗他们；把他们放在了我们的对立面；给他们分配杂活，没有给他们自主权、鼓励或责任。敬业度桥梁这一模型将帮助你了解导致不敬业问题的原因，并向你展示解决这些问题的工具和策略。 也许，读到这里，你会想，你已经重视敬业度了，但是却没有看到效果，如果是这样，请你想一想：你切实改变了公司对待员工的方式了吗？因为如果你只是安装一个新的内部网，安装一个工具，让工作人员知道哪天是谁的生日，或者计算他们走了多少步——这些虽然也很好，但却远远不够。 为此，我们始终相信应以结果为导向界定敬业度。如果符合下列条件，我们认为这个员工是敬业的。 （1）了解并相信组织的发展方向——目标、使命和宗旨——让他们感受到比自己更重要的事物的一部分。 （2）了解他们的位置如何影响和促进组织目标、使命和宗旨的达成。 （3）真正希望组织取得成功并对组织的成功感同身受。他们通常会将组织的需求置于他们自己需求的前面。 你会发现，敬业的员工可以构建更好、更强大、更具弹性的组织。他们以下面三种方式做到这一点。 （1）敬业的员工能做出更好的决策，因为他们更了解组织、客户以及他们所处的环境。 （2）敬业的员工更富有成效，因为他们喜欢或热爱自己的工作——他们浪费的时间更少，不会让无法促进组织使命或目标实现的事情分散注意力。 （3）敬业的员工创新能力更强，因为他们真切希望组织取得成功。 人们很容易将幸福感和敬业度当作一回事，并且普遍认为，一个好雇主就会创造令人舒适的工作环境。这两种观点都不正确。 员工不敬业未必就不快乐。我发现有的公司的员工幸福感相当高，因为他们的工作条件良好，没有远大的目标，不用对事情结果负责。这往往导致很优秀的员工离开公司，而平庸的员工留下来，在工作之外找寻意义和自我实现。这对组织绩效来说非